詹姆斯·马奇：“注意力”是成败关键

　　刚刚过去的春天，在其他同行纷纷推出新品、抢占市场之际，却传出资生堂要退出中国市场的爆炸性消息，虽然后来被证实信息有误。资生堂随后通过媒体宣布将全球总部的“中国事业部”的经营及市场营销职能前移至资生堂(中国)投资有限公司。资生堂总部相关人士表示：“中国是资生堂**为重要的市场。此次进行现地化管理的调整，就是为了加强对中国市场变化的应对，以便**准确地响应中国顾客的需求。但有好事者将其与各大竞争对手相比，发现资生堂之所以会有这样的举措和谣言，的确是业绩已经大幅度落后，市场不断被瓜分的一个“副产品”。

　　那么，曾经的巨无霸身上，到底发生了什么?

　　资生堂的中国滑铁卢

　　1981年就进入中国的资生堂，凭借其过硬的技术背景和相对高端的品牌形象，迅速获得了中国消费者的认可，很多80后还记得妈妈使用资生堂产品的往事。但时间荏苒，34年的岁月，中国市场早已升级换代，而资生堂也从人们昔日眼中的**产品变成了如今90后眼中的老旧品牌。

　　2014年6月，刚刚上任66天的资生堂集团总裁鱼谷雅彦开始了海外访问，首站便选择了中国，充分表达了资生堂对中国市场的重视。“从长期来看，我认为中国市场一定会有一个大的成长。”鱼谷雅彦说，“我期待未来资生堂在中国的销售提升，能够高于我们集团整体的发展水平。”

　　中国市场，作为如今全球化妆品行业的必争之地，鱼谷的期待非常正常，毕竟中国市场占到了其销售额的15%。但现实却非常残酷，无论是电商战略的迟缓，还是倾力于发展一些二线品牌，或者针对成熟女性市场发力，资生堂一再出现的战略失误，导致其业绩一路下滑。

　　从此次资生堂的市场权限调整中，可以发现，这家老牌企业已经有点着急了。

　　决策不是刻舟求剑

　　对此，全球**的管理大师詹姆斯·马奇有着经典的论断，他认为，企业内部的决策，特别是关于未来战略的决策常常出错的原因在于：人们过度重视所谓的理性选择和结果逻辑。即从**结果的角度出发来倒推战略的方向。

　　这在原来市场变化很慢的的情况下也许是可以成立的，但如果市场变化非常迅速，这种过于严谨的封闭决策模式可能会出现与现实脱节的严重问题。资生堂的战略失误就是反应太慢。

　　马奇认为，真正**的决策模式根本上不是理性选择，而是要搜寻方案，寻找多种可能性。那么搜寻的方向由谁来决定呢?马奇强调：“当然是由企业和品牌的注意力决定的。”

　　注意力其实是不断改变，同时也**稀缺的资源。因为注意力就是成功与否的风口，你是否有正确适当的注意力，决定你的市场战略是否能真正打中红心。当然，必须承认的是，注意力是不断变化的，这也促使马奇提出了**的“垃圾桶理论”，即我们应该将企业的组织运行过程和决策流程看作在垃圾桶中淘金，根据不同的注意力方向和决策需求，随时随地去寻找**适合的决策——而不是像以往一样，早就准备好一套既定的解决方案和模版应对所有的问题，在混乱中和失控中寻找真正的可能性，才能让决策真正具有生命力量。

　　这种决策模式，如今看来似乎很符合互联网时代的精神，但在40年前提出时，还是令人们感到过于前卫。而马奇之所以能够成为当代****的管理大师，与其独特经历和研究模式息息相关。

　　马奇1953年获得耶鲁大学博士学位，1964年担任加州大学社会科学院的首任院长，1970年成为斯坦福大学的管理学教授，同时也担任政治学、社会学、教育学教授，是名副其实的多领域大师。马奇被公认为是过去50年来，在组织决策研究领域**有贡献的学者之一。

　　当然，詹姆斯·马奇**为人称道的，是他在组织和管理理论方面的开创性成就。他在早期职业生涯所写的两本书，一本是与诺贝尔经济学奖得主赫伯特·西蒙于1958年合写的《组织》，另外一本是与理查德·赛尔特于1963年合写的《企业行为理论》，是组织研究的经典之作。

　　不过**有趣的是，詹姆斯·马奇是名副其实的纯理论派大师，也是管理大师心目中的大师。曾有两位咨询顾问制作了一个管理大师排行榜，然后问上榜的大师们这样一个问题：谁是你们心目中的大师?根据收到的回答，他们又制作了一个“大师的大师”排行榜，发表在2003年12月的《哈佛商业评论》上。马奇排名第二，仅次于彼得·杜拉克。其后人们分析为什么马奇会有如此高的排名，还在于他往往能一针见血看到问题的本质，而他涉猎如此广泛，其理论往往会给其他管理**带来意想不到的惊喜和灵感。

　　理性战略的黄昏

　　回到我们之前的案例，资生堂为什么会出现业绩下滑的结局，仅一个小例子就可以说明问题。众所周知，虽然资生堂有很强大的技术背景，也有很多高端品牌，但资生堂之前在中国力推的产品以二三线为主——欧珀莱和悠莱，基本利用的都是在日本淘汰的技术，生产的产品都比较便宜同时主要面对低端市场，**的一个低端产品非超市线的洗颜专科莫属，不到50元的价格，虽然销售很成功，却无形中拉低了资生堂的品牌形象。

　　从40元的洗面奶到4000元的抗老化面霜，资生堂的产品线极其宽泛。但其一直把中国市场当成现金牛，一直致力于推广所谓的价廉物美产品，却根本没有发现近5年来中国市场消费**升级的现实。更多消费者凭借电商和出国机会进行全球采购，他们会发现资生堂的很多品牌是**中国市场的，并没有什么国际**，自然会用脚投票。早在2013年，广州地区的欧珀莱销量就持续下滑，有些专柜直接被关闭，但这并没有真正引起资生堂的重视，依然采取了传统的市场策略，持续忽视中国消费者的需求。而同属于亚洲地区的韩国化妆品集团爱茉莉在中国的业绩则一路上升，其产品也是高低端分类不同，但其没有直接区隔中国消费者，而采取了新品全球同步的措施，并且积极配合韩流时尚在中国的兴盛，与年轻消费者深度互动提升他们的体验。

　　资生堂的失败也许正像马奇所言是不够“愚蠢”——失去了对消费者和市场的持续好奇心与关注，他们的注意力放在了如何提升利润，而不是真正满足客户的需求上。他们对中国市场的“轻视”**终也获得了人们的用脚投票，而其过度重视既往的产品销售模式，也让其在经验的疆界中难以自拔，是时候，重新面对战略决策，对资生堂而言，不是没有实力但真的缺乏眼光。