柳传志：跨国并购关键在于文化磨合

　　时隔七年，2012年10月23日，联想控股有限公司董事长、联想集团(Lenovo)创始人柳传志终于在清华大学举办的“2012清华管理全球论坛”上表示，“我可以放心地说，联想并购IBM成功了。”

　　回想联想在并购IBM后引发的国际舆论的质疑和猜测，尤其是联想在2009年曾经出现过的巨额亏损，当年一个季度就亏损了2.9亿美元。作为中国企业家的标志性人物，柳传志对问题的回答真诚且坦率，“2.9亿美元使联想站到了悬崖的边上，至于亏损的原因，**金融危机只是导火索罢了，根本原因还是在管理上，在企业文化的磨合上。”

　　《追求卓越》中曾有这样的表述，一家企业是否优秀或卓越不在于其遭遇过哪些问题，而在于其遭遇这些问题之后的态度及处理方式。

　　柳传志将联想并购IBM的风险归结为三点：一是品牌认同风险，二是员工流失的风险，三是文化磨合的风险，而这一点也是并购过程中的**风险。

　　柳传志表示：“人们常说的文化磨合，其实就是来自于不同企业、不同国度、有不同背景的人怎么在一起配合工作。”

　　“联想**早建立国际团队班子的时候，原来的领导人(CEO)决断力比较大，比如并购某一家国际公司，请公司战略官考虑过了，再请CFO考虑看看钱是不是没问题，他就能决定。把其他的副总裁聚到一起，半天时间让大家说行或不行，再报到董事会上，这是以前的工作方式。”柳传志说。

　　但联想很快发现了这样做的弊端，半天决策时间，看上去是集体决策，但不了解情况的副总裁总会倾向说“行”，进而导致一场并购交易的随意性风险。

　　发现问题后，联想很快改变了决策方式。如今在联想有一个叫做执行委员会的**高管理团队，该组织有9个人，包括CEO和他的8位同事，4个中国人，4个外国人，他们有的在美国，有的在亚洲，有的在欧洲。**开始，一个月固定三天在一起，在某一个国家，如美国、中国、俄罗斯等，作用是要互相熟悉，从务虚开始，大家怎么分工工作。慢慢做到有职有权，让每个人明白应该在决策中承担哪些责任，是不是能够符合要求。反复的磨合进而逐渐产生了信任。

　　在此基础上，他们到全球各地区检查各个地方的工作，看每个地区是不是能够按照**高管理层制定的战略，毛病在哪里。通过这种模式，**高团队让大家充分地发表意见，**后定下来的事情要很坚决地去做。如今联想的核心价值观就是两句话：说到做到，尽心尽力。