去家族化生存 **路在何方

　　

 

　　●何老板有意培养方洪波，在**尽人皆知“带了几年，帮了几年，看了几年”。

　　●同在顺德的家电企业格兰仕，依旧秉承千百年来“父传子”传统，“贤哥”梁昭贤从2000年就开始逐步接班，创始人“德叔”梁德庆转向幕后。

　　●管理大师彼得·德鲁克说，一个企业**伟大性的**后考验，就是他能否选择一个优秀的接班人，并且自愿退出企业。

　　**内部盛传一个段子：“中国家电业前路在何方?中国家电业前路在何、方。”

　　何指的是**创始人何享健，方则是新掌门方洪波———段子说的正是两者的顺利交接。

　　古稀之年的何享健在告别会上说：“以后不再过问公司经营、不再参与公司事务，也不再出席公司会议。”**这艘千亿级航母，从此完全托付给职业经理人打理。在中国民营企业走向现代公司治理的征途上，**无疑写下了开创性一笔。

　　摆在方洪波面前的是三大任务：以技术创新提升**整体的盈利水平;以精细化管理提升效率降低成本;以国际化战略提升自有品牌占比。接过权杖的少帅，需要用业绩来证明何老板的慧眼、决断与信任。

　　太子不接班

　　早在七八年前，康奈集团创始人郑秀康就开始了他一双儿女的接班人“养成”计划;浙江厨电企业方太集团，更开设了二代接班培训班，帮助企业二代学习如何接手管理规模较大的企业。

　　同在顺德的家电企业格兰仕，依旧秉承着千百年来“父传子”的传统，“贤哥”梁昭贤从2000年就开始逐步接班，创始人“德叔”梁德庆转向幕后。

　　何享健也不是没有谋划过“太子”接班的方案。他的独子(还有两个女儿)何剑锋，早年曾创办现代电器、金科电器，以及广州东泽电器———东泽电器原是**代理商，现代电器、金科电器则为**做电风扇、电饭煲的代工。

　　让儿子从周边制造业开始切入，以“农村包围城市”方式逐渐进入**核心圈，未尝不是何老板希望的接棒方式。

　　2004年底，**集团董事会换届，业内一度风传“何太子”将进入**集团董事会，但**终未果。

　　“‘大少’不想进入**集团，他的心态很复杂，回去压力也大，他更倾向和喜欢做投资。”**人士透露，**集团由何享健一手创立，威望很高，自己恐怕很难超越，而且**集团里有一帮优秀的职业经理人。“虽然何老板逼了几次，但**终还是让步”。

　　2007年3月，何剑锋成立深圳市合赢投资管理有限公司，又从**电器(000527)收购了易方达基金管理有限公司25%股权。2012年半年报显示，易方达管理资金规模达1559亿元。

　　2008年，何剑锋掌控的盈峰集团发布公告称，根据公司战略需要正式更名为“广东盈峰投资控股集团有限公司”，宣告了广东盈峰从实业公司向投资公司的**转型。同年年中，何享健再次表示，**集团从来不是家族企业，不用担心接班人问题。

　　内阁终登场

　　就在退休的一个多月之前，何享健应邀去了一趟**，参观了鸿海集团等企业。回来后，他总结说：“我们应该学欧**管理架构，日本的精益制造，韩国的改革创新，**的企业文化。”

　　何享健**推崇沃尔玛和杜邦等公司的治理。他常说，美国很多公司谁是大股东都不知道，但运行得非常好。“公司的运营不能光靠大股东。中国的企业今后一定也是这个方向。”

　　何老板有意培养方洪波，在**尽人皆知，“带了几年，帮了几年，看了几年”。

　　方洪波1992年加入**，担任**内刊的编辑，写得一手好文章。

　　他的一篇《蜀道难，仍要上青天》，可见其才情和凌云壮志。“我们来到了成长的蜀道上**险峻的一段：峭壁表现出**激烈的姿态，热恋着峰巅;悬崖释放出热烈的情感，与山谷胶着;狂风拿出了全部热情，缠绵着群山叠嶂;持续攀升的险峻，已经威胁道蜀道上攀登者的生命。我们向往峰巅但蜀道的过程却充满艰辛……在未来的交叉点上，我们只能选择向前，向上攀登。”

　　1994、1995年，方洪波陪同何享健考察市场，他的胆略与见识让何享健另眼相看，回来便得到提拔。1997年是方洪波初露峥嵘的一年，其时**遭遇严重危机，空调业务陷入谷底，何享健力排众议，起用方洪波，使其主管**空调国内销售业务。

　　方洪波上任之时，当时空调市场排名**的是春兰，第二位是华宝，第三为**。而**空调销售却在下滑，排在全国第6位左右。

　　方洪波大胆提出“让销售向营销转变，让生产制造向顾客需求转变”，这两个改革，让这家一上市就被外界讥讽为“一架三轮车，驶上了高速公路”的乡镇企业脱胎换骨。1998年，全国空调大战拉开序幕，方洪波组建的营销军团前冲后突，其空调销量剑指三强，达90万台，增速200%，**一举奠定其空调行业一线品牌的地位。

　　2004年后，在方洪波的主导下，**对华凌、荣事达、小天鹅等实施了一系列并购，完成了**冰箱、洗衣机的产业布局;还先后推动**与日本东芝、美国开利的合资合作，使**制冷家电业务日益国际化。

　　去年，**集团整体收入1400多亿元，方洪波主政的制冷家电收入高达900多亿元，为整个集团贡献了超过六成的收入。

　　在**高管看来，方洪波思路清晰，做事果敢。去年开始，家电市场步入萧条期，方洪波坚决贯彻了何享健由“规模导向”转向“利润导向”的思路，铁腕裁员3万余人。

　　方洪波以壮士断腕的决心，大刀阔斧地推进**电器的战略转型。为提升盈利能力，今年上半年，**将产品型号由去年的2.2万个，减少至1.5万个;洗衣机事业部砍掉贡献低及亏损的客户，客户优化率达48%;并投入9亿元推进品质整改;将出口业务的重点由O EM转向本土化经营。

　　制度的力量

　　管理大师彼得·德鲁克说，一个企业**伟大性的**后考验就是他能否选择一个优秀的接班人，并且自愿退出企业，让其接班人继续企业的经营管理。

　　然而，大多数的**有可能会陷入对权力的深深迷恋，不能自拔。对创业者来说，企业不仅是毕生心血的见证，更是权力、地位和荣誉的象征。

　　何享健挥一挥衣袖，以“三不”证明了他的信任与从容。而事实上，何享健能够放心交出管理大权，对公司内部制度的平衡无疑有着十足信心。他一方面放权，让管理层都充分享有自主权。另一面，公司的财务系统相对独立。总经理、总监可以签字审批各自额度的单据，可是结算由财务部门统一进行。也就是说管理层看不见现金，“现金不见面，收支两条线。”这一套做法来源于日本家电企业。

　　此外，何剑锋也将以大股东代表的身份，列席**集团董事会。

　　董事会交给方洪波三大任务：一是技术创新加强研发力度，改善产品的结构，提高产品的附加值，从而提升**整体的盈利水平;其二，通过精细化的管理，使公司管理结构更高效，更科学，进一步提升效率降低成本，包括对内部资源的协同，如何提升对市场的管理水平，品牌的提升等;三是国际化战略，**目前已经完成对海外市场的布局，目前在海外有7个生产基地，同时规划在未来3-5年时间，提升自有品牌占比，提升至30%-50%.

　　何享健希望继任者，也能继续他的务实和低调“把**推响就好了”。

　　何享健

　　1942年出生于广东顺德。

　　1968年带领23位居民筹资5000元创办北滘公社塑料生产组。

　　1980年开始制造风扇，进入家电行业。1985年进入空调业。

　　1992年成立**集团，并进行内部股份制改造。

　　1993年**集团深交所上市，成中国首家由乡镇企业改组的上市公司。

　　1997年推动事业部制改造，为集团“二次创业”奠定坚实基础。

　　1999年在全集团范围内推行员工持股制，促使产权和分配机制改革。

　　2000年4月起担任**控股股东董事长及总经理，后为董事局主席。

　　2009年8月26日辞任**电器董事局主席及董事职务，交由原董事局副主席、总裁方洪波继任董事局主席，并兼任总裁。

　　2012年8月25日卸任**集团董事长，由**电器董事长方洪波接任集团董事长一职。何享健仍旧继续担任**集团控股股东。

　　方洪波

　　1967年出生于安徽枞阳县。

　　1987年～1992年就职于湖北十堰的东风汽车(600006)制造厂(中国二汽)。

　　1992年辞职到顺德，就职于**总裁办。

　　1996年担任市场部部长。

　　1997年就任**集团空调事业部国内营销公司总经理。

　　2000年任**集团空调事业部总经理。

　　2001年任**集团副总裁。

　　2009年任**电器董事长兼总裁。

　　2012年8月25日接任**集团董事长。

　　观点

　　**集团高级副总裁黄晓明：

　　“何总思想一直比较开放”

　　**集团创始人何享健不再担任**集团董事长，完全放手给职业经理人、管理人，这有利于**清晰治理结构、建立现代企业的管理制度。

　　1997年，**建立事业部体制，一直推动职业经理人的管理模式，到今天非常成熟，这包括：一，企业的产业规模从20亿到1500亿销售的突破，形成**建立了以白电为主的产业集群，二是制度和文化，基于事业部制下的分权管理和授权经营的制度，以及绩效式管理，为这次调整建立了一个基础。其三是职业经理人团队非常成熟，现有董事局的核心管理层，均在**工作10- 20年，达成企业战略高度统一，具有管理和经营能力的一个班子。

　　何总从一开始就希望把**打造一个治理机构清晰、高度市场化的企业模式，经过十多年的发展已水到渠成。2009年**电器换董事长是**明显的一个节点，从2004年底到2005年初，**收购华凌，2008年收购小天鹅，何总都没有担任集团董事长。在中国的企业法和民营企业的意识中，认为董事长是企业的所有人，一般由创始人担任或由家族成员担任，但何总本人思想一直比较开放，经常研究国际化的一些企业的管理和治理经验，对西方模式比较推崇，这也是十多年前何总经过深思熟虑和精心安排的结果。