青蛙王子李振辉：专注让企业更具生命力

一直以来关于企业是多元化规模发展还是专注细分行业，这个决定企业命运的话题，在企业和学术界至今都争论不止。但是，现在国内越来越多的企业意识到，多元化、规模效应已经难以适应企业生存的需要。专注于一个细分行业，然后持续把整个行业做大，已经成为很多企业发展的战略选择。

　　在国内，李振辉的青蛙王子（行情,资讯,评论）就是专注的代表，自1998年创立以来一直专注婴童日化护理产品这一微细分行业，并发展成为国内儿童日化品牌的佼佼者。近年来，青蛙王子的复合年增长率一直保持着33.0%以上的增长；在所有中国的国内品牌中，按零售额计算，于护肤产品、沐浴洗发产品及口腔护理产品市场均拥有**份额。

　　1994年，李振辉从漳州一家国企辞职创业。因为之前做过化妆品代理，对化妆品市场比较了解，李振辉创业选择了这一领域。那个时候，化妆品公司在国内风起云涌，而且很多大的国际品牌也已经进入中国，李振辉做得很辛苦。“当时一个原因是品牌的定位不是很清楚，而且企业实力不够，竞争对手强大；营销的思路不行，卖货用的是大流通的做法，很粗糙。”李振辉说，当时他们在全国只有几个大的经销商，对方只要打个电话过来，工厂就发货，很多经销商都赊账，货款很难往回收。因为经营粗放，很多产品都因为质量问题退货。

　　1998年，是青蛙王子历史发展上的**个关键时刻。在这一年，一个合作伙伴向李振辉建议，公司应该细分市场，专注某个领域，做出自己的特色。经过一番研究，李振辉选择了儿童领域，做儿童皮肤护理用品。青蛙王子这一品牌就在这个时候成立了。专心致力于儿童护理，这个从此成为了青蛙王子的核心。

　　李振辉说:“对我们企业来说，那是一个转折点。有了这个方向，思路清晰，目标明确，企业发展速度加快。”对目标消费者的精准定位，为青蛙王子避开了国内外强大的竞争对手。与此同时，做销售出身的李振辉，还对“区域市场”进行了区分。他发现，美国强生等国际品牌，主要进入一线市场的沃尔玛和家乐福，对二三线市场还保持观望态度；并且，强生当时的品牌**，对二三线市场的辐射力有限。李振辉看到了这些被忽略的市场，率先以河南省为试验田，组建业务团队，拓展销售渠道。事实证明，他的判断是准确的，青蛙王子受到了经销商、业务人员和小朋友的一致欢迎。

　　2000年，李振辉带队参加在重庆举办的化妆品展销会。虽然只有一个9平方米的展厅，但青蛙王子的卡通形象吸引了众人的目光。和父母同来的小朋友，都对青蛙王子爱不释手。青蛙王子在展会上一炮打响，成为儿童护理品牌的“黑马”。

　　2005年，青蛙王子再次迎来一个阶段性的关键时刻。青蛙王子和为美国索罗（solar）公司合作，为旗下的两个品牌做贴牌加工。索罗公司是有一个八十多年历史的美国企业。旗下有很多品牌，有成人护肤用品，有儿童护肤用品。

　　2008年金融危机索罗（solar）公司收到了很大的冲击，企业在资金链上断裂，导致了企业有100多万美元的货款无法收回。经过深思熟虑，李振辉决定收购索罗（solar）公司旗下的两个品牌，并接收了其数千个销售网点。从原来的贴牌加工到品牌的自主经营，盘活整个终端零售网络，在美国成功注册分公司。青蛙王子的这笔收购， 成为中国制造业升级的一个标准样本。

　　从给这两个品牌做代工，到并购他们，青蛙王子差不多用了三年的时间，李振辉觉得，这三年来和索罗公司的合作，对青蛙王子的发展起了关键作用。“一个是通过跟他们的接触、沟通，青蛙王子企业本身的定位高了，其次是我们的视野广了，学到了很多国际上**的管理理念、管理经验，把这些**经验和我们本土结合，创造了一种新的管理模式，对我们企业今后的发展起了很大的作用。”