营销策划失当，何如无为而治

这样一来，从田间地头采摘时5毛钱，到市场上卖1.5元就毫不奇怪了。而田间地头与超市直接见面，就会大大降低流通成本，这种流通环节的减少就是一种“削藩”。企业一方面要勇于冲破“渠道为王”的神话，另一方面也需要适当控制营销半径，不能把以销定产等同于为营销环节做嫁衣。

    在企业管理中有一种事业部的结构模式，营销工作通常由事业部各自为政。这虽然有利于调动各部门的积极性，但是在激烈的竞争中也容易在自行其是中失道，造成营销势力的异化。比如蒙牛确有每个产品归一个产品经理开发的制度安排，例如当年酸酸乳超级女生就是由产品经理做的。“圣元奶粉致儿童性早熟”的“诽谤”，就属于蒙牛集团液态奶事业部经理安勇“个人所为”。他在没有向任何上级请示的情况下，发表鱼油中含有的EPA成分对婴幼儿健康不利的言论，以便打击伊利这个主要竞争对手，以便使液态奶销量上去后自己获得更多的提成。即便如此，蒙牛集团如果真想汲取教训的话，也应当限制事业部经理的权限，不能让各个部门为了业绩在销售上“八仙过海”、为所欲为。

    在营销上“削藩”，有助于在产品和服务的创新方面加大投入，从而更好的在市场上立足。一般认为可口可乐公司舍得在广告宣传上花钱，却忽视了正当的广告宣传与虚夸自己诽谤别人的“诡术”具有本质的区别。实际上，可口可乐的成功还在于它把主要精力放在了起关键作用的价值创造部分上，比如在质量和糖浆生产工艺上进行持续有效的管理。虽然很多可口可乐的装瓶商都具有相当程度的局域性和独立性，但是都有统一的品牌意识。绝大多数可口可乐的消费者根本就不知道或不关心他们消费的饮品是如何通过可口可乐庞大的销售网络送到自己手中的。这也可以视为在营销中无为而无不为的一个成功案例。无论企业的外部传播多么辉煌耀眼，如果企业的承诺无法通过企业内部协调一致的创新得到履行兑现，一切工作都将白费。

    缩短企业内部与外部建设两者之间差距。“夫天不定，日月无所载；地不定，草木无所植；所立于身者不宁，是非无所形。”撇开可口可乐荣耀不论，可口可乐的广告策略在全**也是首屈一指的。那还有谁会喝它呢？”从历史上看，可口可乐公司机以广告投入巨大而取胜的。1886年可口可乐营业额仅为50美元，广告费却为46美元；1901年营业额12万美元，广告费为10万美元。如今可口可乐在全球每年广告费超过6亿美元。中国市场也不例外，可口可乐在中国每年广告投入高达几千万元。这是一个应用80/20规则**完**例子.