销售指标管理的四大难题及其解决

这种情况，通常用在为保护销售员承担公司管理层制定的不现实的销售量指标，不切实际的销售量指标会压走很多销售员，这时销售管理者就采取销售指标分配不足的做法，稳住销售队伍为**。当然，有些公司存在自然销售，比如，没有销售队伍去耕耘，通过公司品牌带来的销售额，或者公司存在一些不可预见的大额订单，而这些订单的客户不可以事先划分给销售员，这些实际的销售额就计入销售管理层。这种情况下，很多公司就故意留出销售量指标的缺口。比如，善德公司的浙江省销售量指标为1200万元人民币，有金华、衢州、丽水等地虽然每年有30多万人民币的销售额，但这三地不足以养活一个销售员，善德公司不打算派销售员去经营这三个地方。善德公司的销售经理分配给销售队伍的指标之和为1170万元人民币，销售指标的缺口30万元人民币。销售指标分配不足，金额不能太大，否则销售管理层承担的风险很大。同时会遭受销售员的质疑，金额大，表明可以招聘销售员来承担更多的销售量指标。其实，不管什么原因，当销售经理在进行销售指标分配时，选择了过量分配或者不足分配，他们就已经在冒个人诚信和指标分配的可信度被消弱的危险。因为当销售队伍了解到他们的销售量指标并不是他们真正应得的销售量指标，他们就会怀疑销售管理层变相减少他们的收入，尤其是销售量指标与销售薪酬挂钩的情况下。卫材公司在2007年的销售指标分配就是明显的分配过量，他们邀请的培训老师，在讲授销售指标分解过程中，就说层层加码的分解指标是销售经理**常规的做法，而且被公司喜欢，因为为公司创造了额外利润。我从事销售管理12年中，一直坚持“分配等同或分配适当不足”的做法，得到了销售队伍的认可，造就了连续9年超额完成上级的销售指标，整个销售队伍!

 

    充满了信

    任与诚信。

    第三，给销售员的销售指标是偏高些还是偏低些？选择给予销售员的销售量指标偏高的，属于分配指标的高指标流派，他们的观点是给销售员所设定的销售指标要高于大多数销售员实际所能达到的水平。因为人的本性是懒惰，而高指标能刺激销售员更努力地工作。他们还认为：销售队伍是一支喜欢挑战压力的队伍，给予他们偏低的指标，是对他们的一种侮辱。对于销售员而言，有压力就有动力，如果竞争对手定了高指标，虽然他们有可能没有完成，但他们的市场份额可能就会增大。另外，销售指标定低了，销售员会无所谓，于是他们就会优哉游哉地从事销售工作，反正已经完成了销售指标。选择给予销售员的销售量指标偏低的，属于分配指标的低指标流派，他们的观点是给销售员所设定的销售指标要约低于大多数销售员实际所能达到的水平。因为销售员是靠士气生存的队伍，通过努力就可以完成指标，努力越多，完成指标越高，完成指标越高，心情就会约好，心情好，销售士气就会提高，销售生产力也就会越高。销售指标定得低一些，反而会激励销售员更努力地争取更优异的销售业绩，产生良性的马太效应。我认为，这个问题也是很难回答的，都有道理。要根据公司文化、队伍情况与竞争情况而定。黄德华在12年的销售指标分配过程中，坚持大多数人能够完成销售指标，**是每个销售员完成销售指标。对于中基层销售经理而言，销售指标总量一般是既定的，他分配给销售员的销售量指标不是考虑偏高还是偏低，而是考虑分配销售量指标的过程与方式方法更公正更公平。士气高涨的销售队伍一般是完成指标计划的销售员多的队伍，大家都洋溢着笑容。是100%的销售员完成指标好还是80%的销售员完成指标好？很多低流派的销售经理，都主张20-60-20原则，20%超额完成销售指标，60%刚好完成销售指标，20%没有完成销售指标。