一个企业乌托邦的半世纪实践

 有这么一个故事，一名员工曾对创始人威尔伯特·戈尔说，她要参加外界的一个活动，活动主持人告诉她要有一个职位头衔。于是，威尔伯特·戈尔建议她自称“**高指挥官”。这位员工非常喜欢这个称号，于是真的在名片上把它印上去了。

    威尔伯特·戈尔相信，领导应该由追随者选择产生。他在一份内部备忘录中将公司的领导作了如下定义：那些被其团队公认为具备特殊知识或经验的；那些被团队推举对活动进行协调以实现共识目标的；那些制订出一定目标及行动计划，并寻找团队就此达成共识的。这也就意味着，戈尔公司的领导不是靠由上及下的任命产生的，只有那些通过榜样和魅力赢得其他人信任和追随的人才能成为领导。这是对“领导”的“返祖归宗”。在人类的等级制度产生之前，只有那些有号召力和人格魅力的人才有希望得到众人的拥戴从而成为**。这样的领导不是通过权力来影响众人，因此与授权获得的领导相比，前者更容易赢得民心。

    在戈尔公司，谁都有可能成为领导，既可能是同部门的人，也可能来自其他部门;既可能是资深的，也可能是资历浅的。就像威尔伯特·戈尔所定义的那样，只要能得到认可和追随，就能成为领导。由于不存在明确的指挥控制链条，适当的辅助和引导就显得极为必要，这也就是为什么戈尔公司会给新员工指派“师傅”的原因。其实，不仅是新员工，资深员工也都有“师傅”。“师傅”对他们所指导的人没有指挥的权力，也无法决定被指导者能否得到加薪，他们的主要任务是帮助被指导者在公司中实现价值。

    当然，自然产生领导这种方式也有一定代价，比如在决策时可能会由于受牵制而过于谨慎。而且，有时通过这种方式无法选出合适领导，此时任命就不可避免了。这个过程往往会以牺牲效率为代价。不过，戈尔公司认为，这也是有益的。

    戈尔还有一大特色，就是能让那些在领导方面不太成功的人以相对较小的痛苦重新融入体，从而避免了彼得定律。所谓彼得定律，就是说在各种组织中，由于习惯于把晋升作为一种奖励手段，因此往往出现这样一种情况：在某个等级上称职的人员被晋升提拔到别的岗位后却不称职。而在戈尔，做管理失败了的可以重新做自己的老本行。该公司有一名技术**应聘担任生产负责人，但6个月后，他觉得自己并不适合做管理，于是他重新回去搞技术。他的收入不仅没有下降，反而比原来还高。

    无为而无不为

    在戈尔公司这样的组织，个人的角色如何是很有意思的。原始社会的人类不存在严格意义上的指挥与控制的，指挥与控制之所以存在于绝大多数组织，是因为出于指挥与控制的目的，它不一定是**有效的，但肯定是**省力的。这符合人类喜欢寻找捷径的本性。然而，在以指挥和控制为特色的企业中，个性遭到压抑的现象非常普遍，在早期企业中，这种情况更为严重，结果导致企业内部冲突频繁。

    威尔伯特·戈尔成立公司时确立的一大原则是“自由”。在戈尔公司，个人的自由度相对来说要大得多。它的“合伙人”们不受固定岗位和任务的限制，公司鼓励他们接受新的挑战性任务。如果某个“合伙人”认为自己的想法具有可实现性，而且能为公司做出贡献，他就可以寻找其他人的支持，组成一个团队付诸实施，而不必逐级往上报请求批准。这样的机制无疑非常有利于创新。

    该公司许多创新性产品都是这样诞生出来的，Elixir吉他线就是其中一个例子。