爱国者总裁冯军：做中国的索尼和三星

    数百万中国人--冯军就是其中之一--意识到，这是自己当老板的好时机。拿着母亲给的220元人民币(比北京当时的月平均工资还少)，冯军创办了北京华旗资讯数码科技有限公司(BeijingHuaqiInformationDigitalTechnology)，卖起了电脑外设产品。

    在之后的十年里，在中关村这个北京新兴IT行业的繁忙中心，冯军紧紧抓住了每一个出现在他眼前的机遇。2003年，冯军给华旗取了"爱国者"作为品牌名。

    冯军拒绝透露财务信息。但据他的员工估计，爱国者旗下**的子公司--生产USB卡等设备的存储技术公司--去年的营收在20亿人民币左右。

    尽管爱国者在本国市场在数码相机等许多领域都取得了成功，并已开始向海外扩张，但冯军承认，该公司国际业务的规模仍然很小，营收比重不到20%。俄罗斯和西班牙是该公司**的两个海外市场。爱国者目前为迈凯伦-梅赛德斯一级方程式车队(McLaren-MercedesFormulaOne)和曼联足球俱乐部(ManchesterUnited)提供赞助，希望扩大在国际上的品牌**度。

    做大做强之道

    不过，随着爱国者日渐扩张和趋于成熟，冯军已经意识到，他不能再单纯地依赖于"意识流"的管理方式。他表示："我没有任何管理经验。没有人教过我。我发现外国企业全都很大，而中关村这里的很多公司，一发展到200人左右的规模，就会分裂。"-

    为了防止这种情况，冯军决定把自己"亲力亲为"的管理风格与某些西方企业文化要素结合在一起。

    他指着他办公室里的一副棋盘。除了一套国际象棋棋子以外，棋盘上还有两颗木头的圆形中国象棋棋子：炮。

    他表示："国际象棋代表团队协作。"在国际象棋里，他说："同一边的两只象会合作，而在中国象棋里，两只象会相争。我们必须改变这一点。"冯军早就察觉到，研发人才和中层管理人员把太多时间浪费在了内斗上--或者为了争夺资源，或者为了争得老板的赏识，许多中国管理者都把这一点列为中国企业的一个常见弊病。

    采用集团结构

    去年，冯军开始着手重组企业结构，成立了20余家子公司，各自专注不同的产品类别。目前他正计划到2012年让专注于存储产品的爱国者电子(AigoElectronics)在深交所上市。

    他说："集团层面只处理知识产权、品牌、人力资源和财务等事务，由我负责。"人员围绕关键产品组成团队;冯军让团队负责人自己管事。

    不过，他指着棋盘上的炮说，他随时都可以出面干预。在中国象棋里，炮能够越过其它棋子发动攻击。"它代表着灵活性，这是我们的优势，"他一边兴冲冲地拿起一枚圆圆的木质棋子越过象上面，一边说道。

    在商业领域，冯军表示，知识产权将是爱国者的一门炮。该公司正是为此把惠普诉诸法庭。

    爱国者用于佐证其创新能力的一样产品是MP6--当然还有目前数起诉讼所涉及的技术。MP6的外形像老式的高保真盒式音响设备，但配有一支数码笔。用户可购买有插图的歌名小册子，当用数码笔点触歌名时，MP6就会播放所点的歌曲