做一位笑迎质疑的**

  另外，当**高层管理团队与公司领导们实现平等问责制时，公司的其他人也可从中获益：它将很快渗透到团队每一处。

    听取反馈信息

    拉里·奥格尔是诺华环球非处方药业的CEO。他在公司的做法，让职员们可以轻松地反馈负面消息。“由于身份的原因，我认为：由我打开话题能使大家更为轻松地给我信息反馈。例如：我对法国公司的总经理说：‘我认为我与欧洲总经理的接触不够密切，你觉得呢？’他知道他可以说实话，他就诚实回答：‘你说得对，拉里。我明白今年发展中市场更需要你，但我们希望你能增加来欧洲的时间’。”奥格尔相信：如果他不先敞开大门就得不到真实的反馈。他要求他所有团队成员对他们自己的团队成员也要如此。奥格尔说：“由于人与生俱来的畏惧心理，对于**来说，获得好的、诚实并及时的反馈是**难做到的事情之一。你必须以诚相待，越早了解真相，对你以及工作就越有帮助。”

    奥格尔用非常巧妙的方式来求得反馈，而菲利普·莫里斯美国公司的CIO乔·阿玛多直到**近才真正结束了其团队对他评价的程序。他要求IT团队为他打分。“这就像是360度的反馈。”阿玛多解释说，“但它不在纸上，而是人对人进行的。”乔召开会议后离开，让其他成员协商来回答四个主要问题：阿玛多在资源分配、提供指导、能力建设做得如何，以及对其表现的反馈。当他回来时他已经得到了**真诚的答案，阿玛多仔细考虑了这些意见并及时做出了调整。

    勇于承认错误

    奥格尔认为**鼓励团队间互有责任制的**途径之一，就是在团队面前承认自己的错误。与老派领导人努力维持自身不会犯错的形象不同，奥格尔总是勇于承认错误并将它们变成供团队学习的经验。他曾经在同一个职位的招聘上连续两次选择了错误的人选，他没有隐晦并与他的团队一起进行深入地分析，并听取他们的意见，从而真正认识到公司对此职位的需求。虽然经过九个月才找到了合适的人选，但这一次的招聘却非常成功。

    奥格尔鼓励他的团队效仿他的做法。“我告诉他们，我首先想听到的是坏消息，但是无论有多么糟糕。我都不会斥责他们。称职的员工对工作有高度责任感，当犯错后他们的负疚感远超过你的想像。我们重视的是可以从错误中学到的经验、以及如何能够及时纠正它”。

    不把质疑当作攻击

    让你的团队对你有责任感需要客观。作为玛氏公司首席培训官，乔恩·斯伯德是全球人力资源与组织团队的一员。斯伯德认为人力资源团队的**在处理反馈方面表现出了真正的勇敢。“我们的团队是一个混合团体。”他解释说，“所以评论无处不在。有些人需要更多的指导、确认，而有些人则会指出领导的不足以助其解决自身问题。我们的**会坐下来听取每个人的意见，并不为自己辩解。”之后，他会继续与大家一起研究共同解决问题。“**次听到这些质疑时，通常人会怀疑自己的能力。”斯伯德补充说，“但我们的**从不慌乱或者反击，他会表现出他的能力与勇敢。”

    他所做的全都是在接受负面意见时所需要的：客观地对待大家的评价，把他们当作工作而不是攻击。

    但不是所有的人都能客观地对待反馈。斯伯德说：“有些**的自尊心使得他们总是表现得像是在受审。他们不明白，受到质疑并不意味对个人的批评。”斯伯德以自身为榜样，在行动上对工作负责并且客观地对待别人提出的意见，帮助其他成员打破了旧的思维方式。他告诉团队成员：如果他们认为他没有履行自己的承诺，他们可以直接来告诉他，他会将这视为礼物。他甚至准备了一些星巴克的礼物卡来回赠给那些对他提出反对意见的人。