营销计划：平易近人**丰满

    3，制作工艺三：匹配

    营销计划一定要从需求出发，因此要了解自己所在公司的情况。如果老板一直以竞争思维来组建营销组织结构，就要调整汇报思路，一定要让老板看到存在的问题和你的解决方案这种直接的逻辑结构。

    有特色才有水平

    要制定一个良好的产品营销策略，就要在推敲上年度营销路径中推广模式、方法、组织和人员配备是否得当的基础上，分析公司来年要求的持续增长战略和产品规划是否匹配。比如，目前公司产品的成长曲线处于生命周期（包括导入期、成长期、成熟期和衰退期）的哪一个阶段？有没有开发产品新的适应症领域？是否巩固产品原先占领的科室市场？要不要开发新科室？把握了上述发展规划和战略意图，产品经理所负责产品在公司行进道路上正处于哪一个阶段便能一目了然，从而制定出契合企业发展的年度规划。

    此外，好计划都是公司可以执行的计划，也就是说，计划必须与公司目前的经营状况和资金预算相匹配。奢衣华服再精美也不过是橱窗中的摆设，可触而不可及。真正舒适的衣装在于量体裁衣，使计划具有极强的可操作性。

    方案可能大同小异，不过只有兼具企业特色且能与企业现状匹配的方案**能看出制作人员的水平。（赵郑）

    4，制作工艺四：沟通

    一定要和销售人员沟通，取得他们的支持至关重要。

    碰撞中推陈出新

    在制定市场营销计划的过程中，产品经理一定要与销售部门负责人充分沟通。

    笔者曾在某外企担任大区经理，每年都会被市场部召集参加3~4次讨论会议。这种会议分为两种，一种被称为Pre-cycleMeeting，这是在每季度分区域召开全体销售人员会议前，产品经理就所制定的下季度市场策略是否可行与大区经理共同讨论的会议。这个会议通常开2天，**天是产品经理陈述本季度总结和下季度的市场计划，包括各区域学术活动的安排，大区经理记录下本区域相关的情况，当晚认真思考各种活动的必要性和可行性，次日再与产品经理协商，**终确定整个季度全国大小活动的时间安排。

    另一种会议通常安排在11月，即制定年度市场营销计划时，产品经理要和大区经理一道做当年的业绩回顾，对环境做SWOT分析，讨论出第2年营销的关键成功因素（KSF），接下去就是来年的市场活动和资金预算等。这种会议至少开3天，一般情况下，老板会亲自参加会议，督战整个议程，**分析所有问题，制定解决方案。与会人员十分重视这个会议，常在会上为了各自的利益发生争执。有一次，市场总监与销售总监为了某个问题的归因，开始是心平气和地发言（当然是将责任多归为对方部门）。老板多问几句后，双方都沉不住气了，开始相互指责，场面异常激烈。老板也不劝，就静静地观察、倾听，试图从中发现问题的本质。在这种氛围中，问题被毫无情面地展示出来，解决方法找到了，来年的业绩才能够突飞猛进。销售部与市场部由于看问题的角度不同，各自对市场的理解不同，有争执是不可避免的，甚至是需要鼓励的，因为只有在思想火花的碰撞中才能够推陈出新。