厂家开店速度慢 门业经销商三成难熬今冬

目前，在这种刚性需求赶不上门业工厂产品增长的形势下，不少企业在探讨销售渠道，有的增加电子商务做国内外网销(但此方式以信息发布、宣传为主，达成成交尚不是主流，笔者前期了解到温州等地与外商对接方便，网络的作用相对发挥会大一些)，有的寻求装修公司等第三方合作，有的在家居卖场靠传统的方式“网罗”经销商、代理商销售，有的增加“直营店”(但由于成本高、资源利用率低，开店数量十分有限，这是工厂惯用的老方式)，哪些方式有效？哪种渠道销售模式适合企业发展？在这个市场开始寒冷的季节，该静下心来探讨了。

    当然，仅仅做一个“中转站”，是很难长久发展的，比如浙江的某一企业，大家知道其是“资源整合型”的典型，他附近的某地级经销商是其**的代理商，他不但涵盖木门、钢木门、铝门，还集合了地板、衣柜等，所有的产品都是OEM加工操作，这种模式实质是原来的厂商“两点对接”，变为“三点对接”了。本来木门是一个半成品，环节很多，再增加一个环节就很容易出差错，沟通、时间、交货等环节成本相应增大，随着问题增多，其合作长久性也开始面临质疑。

    那么是否有新的模式呢？答案是肯定的。有一家做工程的木门工厂，现在要转向全国零售渠道铺设，采用哪种有效模式操作呢？传统的“招商加盟”模式，全部靠经销商去卖货，虽不能**推翻，但需要优化革新，好像当行业处于“红海”时，高速公路已塞车，省道塞车，国道塞车，那就要选择“第四条”道路。

    我们可考虑“品牌综合运营商”的模式来运作。比如一家木门企业的工程，已经做得不错了，有近2个亿的年产值，有工艺、质量、流程控制等优势，并在工程行业占据了不少份额，用这个品牌来统筹、主导，再与全国大的经销商(比如30家)合作建店(1500-2000平方米)，以股份制合作的形式来建立合作机制，在产品上，则包涵所有成品门类、五金配件，供应商由OEM厂家提供，从而整合资源建“门城”进行全国销售网点布局，这是一种方式。

    新建的大店位置放在哪里呢？可选择在国内某**外来家居卖场品牌旁边。当然，就目前而言，该家居卖场受到业内指责的地方也不少，比如霸王条款、保证金的硬性规定等，一家企业老板对此就直言不讳，“一个地方市场已经饱和，我只需要在这个地方开2家，你讲一定要与你一样开6家，厂家必须得跟着你走，那这个条件是不合理的。”有相关人士更是提到，“更可怕的是你没有让你的商户赚到钱，卖场出现大规模的撤场，这才是致命的。”

    上述讲到的这种模式，恰好避免了该家居卖场这种现象，当然，这种模式是否能在以上相同的几大制约因素影响下，是否能够“独树一帜”，更有利于销售，我想把这个结论留给读者，其效果让我们拭目以待。