北京现代汽车董事长徐和谊和他的汽车江湖

2002年夏天，当时任中共北京市委工业工委副书记、市经委副主任的徐和谊准备开始其企业家的生涯时，很多人没想到，3年时间，随着北京现代奇迹般的成长，这个身上同时混合着学者、CEO和官员气质的中年男人闯荡汽车江湖的独特方式，在整个中国汽车界引发了一场震荡。 
      2005 年 10 月 18 日，是北京现代挂牌 3 周年的日子。 4 个月前，北京现代刚刚完成了 30 万辆产能的改造工程，年产量由 15 万辆提高到 30 万辆。但这些并没有让徐和谊感到轻松。一方面，原本寄予厚望的御翔市场反应平平，经济型车 MC 项目恐怕要提前启动。此外，还有一个更大的考验：与大多数合资企业一样，韩方坚持在北京现代一成不变地实行韩国现代的管理制度和管理方法。“作为合资企业，怎样让外方认可中国**的管理经验、管理制度？怎样能够让外方认识到，他们带来的东西再好，也要与中国企业的制度、方法相融合，才能符合国情，符合企业的现实？” 

      事实上，在外界看来，北京现代中韩双方的融合程度已堪称“神奇”。 3 年形成 30 万辆产能、产销轿车 20 万辆，没有战略的高度统一，很难想象会有如此神速的行动。即便如此，关于北京现代的质疑仍然没有停息。 

      某媒体曾经这样描述：“就在一年前，人们还不看好北京现代，认为北汽与现代的联合是弱弱联合。即使现在，因为这些常规和思维惯性，人们还难以接受北京现代的‘极速之旅’，难以承受北京现代给中国汽车业造成的冲击波。人们总在发问：和上海、长春、广州、武汉相比，北京轿车工业基础并不强，北京现代为什么发展这么快？是不是地方政府起了关键作用？是不是违背了市场规律？” 

      显然，让徐和谊卷入江湖纷争的是其对江湖规矩的“破坏”，而在更多人看来，徐和谊和北京现代对于中国汽车的真实意义恰恰在于，超越了单一行业的视野。从小江湖到大江湖，多少老汽车人想不明白的事，偏偏让刚入行 3 年的人看出了门道。对此，你可以解释为“光脚的不怕穿鞋的”，依照徐和谊的说法则是：“凡事都有规律。” 

      的确，事事都有规律，但规律不同于规矩。规律客观并不可修改，却深藏在事物内部，可以挖掘，可以把握。而徐和谊的可贵之处在于，不断捕捉始终处于变化之中的商业**的规律。 

      徐和谊其人 

      在首钢工作的 15 年间，徐和谊就是出了名的敢想敢干。被北京现代的中方员工称为掌门人的徐和谊，直到今天还被首钢很多人看作是自己人，评价颇高。这有些出乎记者的意料。 

      据说，在任期间，徐和谊曾为首钢描绘了一幅令人憧憬的远景蓝图。其中包括机构改革和技术创新规划，至今在首钢的发展中占据重要地位的两个思路，成效已经开始显现。 

      **，引进欧洲**的钢铁技术。迄今为止，**范围内的高端钢铁技术分为欧洲和日本两大各具特色的流派。徐和谊提出，欧洲是中国引进的**选择。理由是客观因素导致欧洲钢铁企业发展受到制约，将技术向中国等发展中国家转移是欧洲钢铁行业的大势所趋。 

      基于徐和谊的判断，首钢很早就开始了与欧洲企业的接触，据知情人士透露，现在合作项目已有实质性进展，不远的将来就会有结果。 

      第二是首钢发展走“产、学、研”结合的道路。与以往的“校企结合”不同，不是简单买断一项科研成果或合作开发一个课题的“一锤子买卖”，而是企业出资汇集行业内的**技术力量共建平台，这个具备独立法人资格的机构，看重长远发展并增加互动。这也是钢铁行业投资庞大、技术密集的特色所决定的。对首钢这一具有特色的产品研发模式，徐和谊功不可没。 

      担任北京市经委副主任对于徐和谊后来的汽车江湖生涯也有非常大的帮助，用徐自己的话说：“没有这段经历，我没有这样的视野，也没有这样的气魄。”有例为证。在工作中他曾发现了一个奇怪的现象：大多赔钱的合资企业，中方所占的股比肯定比外方大，而赚钱的合资企业，外方的股比大多比中方大。这是什么原因？由此引发了徐和谊对资本的关注。 

      了解进入汽车业之前的徐和谊，再翻开徐和谊的汽车江湖故事，就有了前因与后果。 

      顺势而为，向**出色者学习 

      坊间流传在北京现代中方不满于韩方控制的很多说法，徐和谊也曾经抱怨“韩国人太精明”。不管真实性如何，徐和谊对韩国企业的赞赏却是显而易见的。一向颇受质疑的与韩国现代的合资，在徐和谊看来，是北京汽车做得相当漂亮的一件事。不是**的选择，但却是当时**合适的先择，北京现代的成功一再证实着这一科学决策的重大意义。 

      “两个相对的弱者，在一个竞争比较激烈的环境下，往往更容易走到一起，更容易集中精力，一致对外。”更重要的是，向英国企业学习，成就了美国汽车业的辉煌；向美国企业学习，让日本汽车成为**难对付的对手；韩国汽车今天的飞速上升很大程度是因为借鉴日本的成功经验；中国汽车如果想在下一轮的竞争中赢得机会，日韩汽车当是**的榜样。 

      有数据显示，日韩汽车企业在中国的利润率已明显高于欧美企业。经过一番观察与比较，徐和谊发现了其中的奥妙。 

      日韩企业与欧美企业的根本不同在于投资理念与建设模式。 

      与多数欧美汽车企业在刚刚进入中国的时候，纷纷从零开始投资，而且要求一步到位的做法相比，日韩企业的投资理念是利用中方现有的存量资产，在原有的基础上进行改造。这样一来，在建设厂房的时候就可以省下很大一部分资金。同时，日韩汽车企业多是采取滚动投资的模式，赚到钱以后再逐渐扩大规模，这种方式避免了一次性投资规模过大、成本过高的弊端。 

      建厂之初，徐和谊就领教了韩国人的“精打细算”。当年被荒置的北轻汽的设备与厂房，成为北京现代低成本高速度的有力支撑。 

      从 5 万辆到 15 万辆，再到实现 30 万辆产能的规划，北京现代只用了 3 年时间。原因就在于，在北京现代一工厂的建设中，充分发挥了存量资产短平快的优势。 3 个档次之间自然过渡，利用国内黄金周的时间实现升级。“边建设边生产，边生产边扩产，边生产边调整”，这种方式既避免了一次性投资规模过大、成本过高，也增强了企业市场应变的灵活性。韩国现代在企业规划上的精益思维由此可见一斑。“谁能预见中国未来 5 ～ 10 年的市场？没人能够做到。但 30 万产能的庞大规划因其柔性而可调节能让北京现代在更长的时间内适应市场。” 

      另外，让日本丰田成为**汽车的霸主的精益生产的组织管理模式，韩国人深得其中精髓。“从管理学的角度说，不重视每天工人在操作中来往走动存在的无效动作，其实是巨大的浪费。从节约的角度看，比一次性投资中的浪费大得多。”与大批量生产不同，精益生产的一切都是“精简”的，只需要一半的劳动强度、一半的制造空间、一半的工具投资、一半的产品开发时间，结果库存、废品大量减少，品种大量增加。 

      韩国现代的实用主义思想深刻地影响了徐和谊。每到国内其他企业出差，他都会对那些闲置的设备厂房、铺张的设施心疼不已。其所在的办公室面积不大，布置相当紧凑，“小点儿怎么了？不影响工作，布局合理，节省资源。” 

      弱者对于强者的挑战，始于学习。 20 年合资合作，中国企业引进了**的机器设备和**的产品，引进了**的管理制度与理念，但这些并不能构成中国汽车崛起的全部要素。 

      “再完善的现代制度和管理方式，再**的技术工艺，也会在一群传统人手中变成废纸一张。”徐和谊相信，思维方式决定企业战略。 

      用钱砸出话语权 

      当年北汽控股“砸锅卖铁”又把北轻汽装入合资公司建起北京现代，刚过几个月， 2002 年底，韩方就提出扩产能，增资十几个亿。没难住徐和谊。再后来的增资，也没难住。就在记者采访前 5 天，徐和谊他们又投进 5 个亿。“没钱谁带你玩？” 

      什么是中国汽车的瓶颈？ 

      技术还是人才？ 

      当合资外方希望通过扩股增资来扩大话语权，而中方又无能为力的时候，你就知道资金的重要。这个道理，在几年前，徐和谊担任北京市经委副主任时就明白了。 

      2002 年 5 月 28 日，北汽控