可口可乐：当碳酸饮料已成往事

  【慧聪商务服务网】3月份，可口可乐公司总裁及首席执行官穆泰康宣布了未来3年将在中国投资20亿美元的计划。而在过去30年来，可口可乐在中国投资总额为16亿美元。可口可乐不愿透露这笔投资的具体规划，仅表示将用于开拓新厂、建设分销渠道、市场销售以及产品研发等。

    据知情人士透露，现在可口可乐中国的思路是，在巩固碳酸饮料的霸主地位同时，通过打开果汁、茶饮料、水等市场来弥补碳酸饮料的下滑。因为目前可口可乐在中国的碳酸饮料总量还在增加，但增长率已经明显下降。

    可口可乐不能再犯错

    上世纪90年代，由于通过牺牲长期需求的短期行为来实现业绩增长，即只专注于自己的碳酸饮料增长政策，没有跟上大众口味的变化潮流，可口可乐的业绩接连受挫。

    彼时，消费者的口味开始倾向于健康饮料，包括瓶装水、运动和能量饮料以及果汁等成为饮料行业的主要增长源。但可口可乐仍然把重点放在经典的可口可乐、雪碧和芬达等几个核心品牌上，目的是实现现有产品利润的**化。

    更关键的是，此时竞争对手百事公司已经在非碳酸饮料业务上抢先一步。早在上世纪90年代初，百事公司就提出要做“全方位的饮料公司”，并开始不断的并购扩展产品线。如百事公司并购了纯品康纳，收购了桂格公司运动饮料品牌等。

    2000年，在业绩受挫面前可口可乐总裁易人，并提出“适应变化中的客户需求”的管理构架，包括增加开拓新业务的部门。一位经历此次重组的可口可乐装瓶系统人士告诉记者，当时可口可乐中国装瓶厂也有小规模裁员，有部分香港办事处的员工被派往内地工作，目的是让员工更接近市场。此后，可口可乐提出要做全方位的饮料公司。

    2007年，可口可乐宣布以41亿美元收购美国**的维他命饮料生产商Glaceau公司，此后不久，又收购了全球第二大矿泉水生产商HighlandSpring。“在自己开发新产品的同时，我们会继续寻找各种发展业务的机会，包括并购。中国及其他市场均会遵循这个全球性的策略。”可口可乐中国区副总裁李小筠说。提出收购汇源，正是可口可乐并购策略在中国的体现。

    汇源只是一个插曲

    在中国，汇源对于可口可乐来说，或许只是一个插曲，因为它有更大的非碳酸饮料发展规划。“在**近几年，中国饮料市场出现了飞跃性发展，可口可乐想抓住这个先机。”李小筠对于3年巨额投资如是解释。

    “现在可口可乐中国的碳酸饮料工厂布局已经差不多，产品、渠道以及品牌都相对稳定，因此以后它会将很多的精力放在非碳酸饮料上，包括生产线扩建、品类扩张以及加**推广、技术研发等，也不排除会再次收购。”曾担任可口可乐非碳酸饮料品牌经理、华夏基石营销咨询公司总经理谭长春说。至今可口可乐已经在中国布局了37个装瓶厂。

    另外，作为投资规划的一部分，2009年3月份，可口可乐亚洲**的创新与技术中心在上海正式运营。这是可口可乐的当地饮料策略的体现，要笼络中国当地消费者的口味。据了解，它将根据汽水、果汁、茶饮料、水等产品分为不同研发部门，显示了可口可乐要成为“全能”饮料公司的决心。   “收购汇源只是可口可乐实施战略的一个举措而已，现在被否后还会通过其他渠道操作，不排除收购其他品牌。可口可乐有能力自己运作，如可口可乐仅凭一款果粒橙就拿下果汁市场第二名的位置。”一位可口可乐人士自信满满地说。

    当然，这项庞大的计划并不止果汁业务。

    可口可乐已经将下一个目标锁定在茶饮料市场。可口可乐采取了与在茶饮料方面有优势的雀巢公司合作，其合资公司BPW(全球饮料伙伴)公司负责全球茶饮料的开发，并借力可口可乐强大的生产和分销体系推广产品。“茶饮料将是可口可乐全方位饮料公司中一个不可或缺的重要品类。”李小筠说。

    2008年可口可乐与雀巢联手重磅推出“原叶”茶饮料，正式吹响进军主流茶饮料，即红茶、绿茶饮料的号角。可口可乐的一项内部调查显示：2007年中国茶饮料市场销量达998亿箱，其中绿茶饮料占据42%的市场，同比上一年增长17%;红茶饮料的份额高达47%，同比增长20%。“可口可乐要从统一、康师傅两大茶饮料品牌中抢占市场份额。它对市场份额压得特别紧，每次开会谈的就是要做到多少市场份额、排行多少。”谭长春说。

    在纯净水市场可口可乐已经有了“冰露”、“水森活”两**，可口可乐说，不排除将在适当的时候重点出击咖啡、功能饮料、乳酸饮料以及豆奶等。

    可口可乐对未来水**充满想象。

    计划与实施仍有落差

    不过，李小筠说，现在可口可乐有一些项目还在谈，即使有了20亿美元的投资规划，实施也并非易事。

    一位可口可乐装瓶系统的原高层告诉记者，在碳酸饮料运作上，可口可乐选择与中粮、太古、嘉里(已退出)三大集团合作建装瓶厂，可口可乐作为小股东，由装瓶厂负责产品的生产、销售，可口可乐负责品牌推广，并通过浓缩液以及市场费用控制各个装瓶厂。但非碳酸饮料的前期投入大、回报不确定，如何调动合作伙伴的积极性一直是可口可乐头疼的问题。

    比如，可口可乐一直在搭建非碳酸饮料的业务平台。2002年，可口可乐收购了太古控制的东莞饮料公司，作为中国**的非碳酸饮料生产基地，由可口可乐统筹，太古、中粮等与可口可乐东莞公司订立非碳酸饮料购买协议。而在2008年初，可口可乐又与中粮、太古成立公司全资控股了东莞饮料公司，目的是让两个合作伙伴直接投入非碳酸饮料的生产以及分销来强化业务。但目前还存在利益平衡问题，如“冰露”、“水森活”是两款一样的纯净水，却分别只在中粮、太古系统运作。

    可口可乐还要解决的另一个问题是克服它的惯性。谭长春说，之前可口可乐自己运作过“岚风”、“阳光”、“宝锐得”等非碳酸饮料品牌，但都不成功，关键是可口可乐在运作中照搬了碳酸饮料的操作模式。后来可口可乐从外部请了2～3个非碳酸饮料经理，而谭长春本人就是从统一出来的。