邓荣霖：柯达断臂是有远见的表现

访中国人民大学商学院教授、开达经济学家咨询中心理事邓荣霖 
　退出未必就是失败 
　《财经时报》：柯达作为影像王国的老大，现在不得不转型，您如何看待柯达转型？ 
　邓荣霖教授：我觉得像柯达这种公司，它面临着高新技术、信息化、全球化的挑战，这是一种趋势。必须适应这个市场的变化、客户的变化，还有技术的变化来调整自己的战略，确定自己的定位。在这个过程当中，要根据公司本身的条件和基础来调整。 
　柯达面临着**挑战就是传统的产业遇到了市场变化，这个市场主要是技术的变化，还有竞争对手的变化，都在促使它加以调整，所以在这个调整过程当中，怎么来定位？怎么来调整？我觉得这是一个多方面因素来设定的。柯达转型，采取这种动作，是公司有活力、有竞争力的表现，它能够自己来加以调整，而且我觉得它是比较敏感的，朝着21世纪新的市场、新的客户的调整变化。 
　《财经时报》：有人说柯达的转型是被逼无奈的转型，还有评论说柯达转型速度比较慢，已经被对手逼到墙角了，所以不得不来反击来转型。您怎样看待？ 
　邓荣霖教授：任何公司做战略调整，都是迫于无奈，迫于市场的压力，迫于自己的生存，也是迫于发展的需要。柯达转型处于外部环境的变化、内部条件的需要，这是内外结合的结果，不是单纯的由内向外或由外向内。柯达像其他的公司一样，在市场竞争中，会遇到风险甚至遇到危机。我觉得任何公司应该都有风险意识，都应该要有危机感，而且风险危机，越早发现越主动。柯达总体来说，还应该算是主动出击。所谓主动出击，它有依据，也就是有预感它有风险，有危机，不这么做，可能就面临被淘汰，甚至面临死亡的境地。按现在的情况来看，基本扭转了原来的被动局面。 
　所以，我觉得还可以从柯达这个转型当中，吸取一些对我们有用的一些思路。我们国内的企业现在也就是两个极端，一个是碰到问题了死不回头，还有就是理不顺进入市场和退出市场的关系。现在中国很多企业还都有这样一个误区，进入市场就是成功的，退出市场就是失败的，这个看法太片面了。 
　转型无损于品牌 
　《财经时报》：您刚才说，柯达在争取市场上有进有退这点值得国内企业学习，除此之外，柯达转型给国内企业提供哪些重要的启示呢？ 
　邓荣霖教授：柯达转型过程当中的制度建设和文化建设的关系，处理得比较好。因为它在转型过程中，对于旧的制度要进行改革破除，要建立新的制度，但它的文化一直是延续下来的。不能光看它裁员的一面，在转型过程中，公司转型必然会导致组织的变革。 
　转型过程当中，会碰到困难，会有曲折，甚至有个别的做法不成功。对于柯达来说，它会对转型过程中碰到的困难、曲折乃至不成功做调整改进。这是一个百年老店的自主创新，实际上是制度创新、文化建设的结合。这些经验，都值得国内企业学习。 
　《财经时报》：**近，柯达把一个医疗器械25亿美元的价格卖出去了，有人说自己柯达转型是有断臂之痛，是用断臂来保证全身，您如何看待这个说法？ 
　邓荣霖教授：断臂，却能挽救整个柯达，这是值得的。而且有这种精神，说明公司是有活力，是有生命力的表现，是有希望的表现。总体来说，它的发展趋势还应该说是至少有一个活力，不断进行创新，包括制度创新，通过制度创新，来保证技术创新、产品创新、业务创新，来适应组织变革的需要。 
　《财经时报》：转型之后，对于柯达品牌有没有影响？毕竟，柯达是百年老店，曾经的品牌形象深入人心。 
　邓荣霖教授：我觉得转型更能够增加它品牌的价值和形象，不会说因为转型了就影响品牌。品牌的影响，除了质量问题，或者借了钱不还，或者损害客户的声誉问题。柯达没有这些，不影响它的形象。杜邦公司现在搞生物化学了，原来它是搞**的，现在怎么就不搞**了，难道说就不行了？不是这样的，实际上是公司随着时代的发展、技术的变化、市场的变化，来加以调整自己，只能说明它更有生命力，更有活力，形象会更好。 
　柯达转型的制度体现 
　《财经时报》：那您认为柯达是一个成熟的企业？ 
　邓荣霖教授：没错，不像我们国内企业很多东西，已经不行了，却硬着头皮不搞其他的产业。柯达不是，它是适当内部调整，适合外部的环境。所以我觉得柯达是一个长寿型的公司。 
　《财经时报》：国内企业与柯达这样的公司相比，主要的差别在哪里？ 
　邓荣霖教授：是制度的差别。柯达这种制度是一百多年来延续下来的，制度就是公司制度，一个向股东负责的法人制度。柯达调整是为了对投资者负责，对股东负责，也对公司自身负责。另外，**主要的是就是有一套完善的公司制度。制度只能根据不断的变化来加以创新，包括产权制度、资本制度、组织制度、管理制度，制度**主要是这三个方面的制度。柯达公司的产权制度、组织制度、管理制度，一百多年来延续下来，制度很成熟，看它的资本，这个时期盈利了，那个时期亏损了，盈利多一点，亏损多一点，这个应该说是市场正常的现象，但是总体来说，不能老亏损，亏损当中要发现问题经过调整，又盈利了，说明它的产权制度上还是有不断创新来调整自己。组织是保证，组织是**主要机构，组织制度创新，来保证产权制度的运行，中国企业跟柯达这一类公司的差距主要是制度的差距。 
　还有就是文化的差距，文化是价值观的问题，怎么看待公司的价值？实际上我觉得柯达转型是整个立足于公司的价值，它的文化延续下来的，公司价值，公司利益，要关注整个公司的生存和发展。企业文化做得比较好。 
　《财经时报》：柯达转型是不是看作是一个企业发展的方向，很多企业应该发展到一定情况下应当考虑转型？ 
　邓荣霖教授：没错，柯达转型是国际上成功的公司转型。它把医疗器械卖掉，然后重新又并购其他的一些，这本身就符合调整所面临的具体情况。柯达进入新的领域需要资本，要保证一个现金流，还要保证时机，就是断臂，这也是有远见的表现。 
　《财经时报》：柯达以后走的更远一些，你觉得哪些方面要加强一些？ 
　邓荣霖教授：柯达**主要的问题，我觉得还是需要新的人才。有新的产业，就要有新的行业的技术人才、经营的人才、管理的人才，进入资本运作也是需要有相当一部分适应新的领域的人才；另外一点，对新的行业，制定新产业制度建设应该加强；第三点：内部组织很重要，这些组织的建设，应该加强，这样柯达的稳健步伐就能够延续下去。