冀勇庆：华为第二次极限

 来自华为内部汇总的2009上半年的销售数据很是惹眼：据说合同销售额为157亿美元，增长势头仍然强劲——要知道，华为去年全年的合同销售额也不过233亿美元。去年年底，华为内部制定了2009年销售的“上中下”三个不同的目标，其中那个“不上不下”的“中”级目标是302亿美元，按照今年上半年的情况，这个目标还是非常有可能完成的。

    2006年我曾经在《IT经理**》上写过一篇封面报道“华为的第二次极限”，文中提到当华为在2000-2002年达到20亿美元营业收入的时候遇到了**次“华为的冬天”。根据我的观察，很多中国的民营企业也都是在营业收入达到200亿人民币左右就再也做不上去了。

    而华为却只经过了两年多时间的调整，很快就迈过了这道门槛，华为究竟靠的是什么呢？简单来说，就是国际化和管理变革。国际化开辟了新的中国以外的市场，管理变革保证了国际化战略能够顺畅地实施下去，保证华为能够转变成一家全球化的公司。很多中国公司没有处理好两者的关系，自己的管理体系和组织架构还没有“进化”就匆忙国际化，**后力不从心又被打了回来。

    当时的我曾经怀疑，100亿美元可能会成为华为的第二次极限，事实证明我多虑了：华为在2007年来到了100亿美元的大山面前，它没有丝毫的犹豫，轻松地爬上了当初看起来高不可攀的山顶。

    跟踪华为多年的我突然发现，自己已经跟不上华为那疾行的脚步。其实我在采访很多跨国公司的时候也有同样的感觉——如果自己对这家公司的认识水平不够，往往就很难理解这些跨国公司做出重大决策的内在逻辑。

    如今，华为也成了一家不折不扣的跨国公司，销售额的四分之三都来自中国以外的市场。

    2007和2008年，我曾经两次参与了一家国际电信设备商的客户满意度调查，当面采访了十几位国内电信运营商的中高层，在我拿到的调查问卷中，有一个非常重要的问题——“你认为谁是我公司**强的竞争对手”，而后面几乎所有的问题都围绕着这个问题展开，这家国际电信设备商根据这个问题的答案逐项进行对标分析。让我感到惊讶但也颇有些自豪的是，在回答这个关键问题的时候，至少三分之二的被访者都选择了华为。

    “虽然从目前全球移动市场的份额来看华为并不是**高的，但是从发展前景来看，我真的非常看好华为。”这是我面访的一位运营商高层说过的话。言犹在耳，华为已经从全球第六大电信设备商跃升至第四大，并且向着更高的位置发起了咄咄逼人的冲击——在金融危机泛滥的2008年，在其他竞争对手纷纷出现负增长的形势下，华为仍然取得了高达42.7%的营收增长。

    根据《财富》杂志**公布的“2009年**500强排行榜”，依据华为公布的2008年高达183.29亿美元的营业收入，已经逼近**500强的**门槛，因为排在第500位企业的2008年营收为185.72亿美元。

    即将进入500强俱乐部的华为还能够健步如飞吗？显然很难。在经历了全球制造业转移的大好时机，在享受了中国低成本研发和制造的成本优势之后，所有正在向500强挺进的中国企业都感受到了前所未有的挑战。 在2007年1月北大光华管理学院的新年论坛上，**集团首席执行官张瑞敏难得地露了次面，他不时地用双手揉搓着自己的脸庞，满脸的疲惫。碰巧的是，他旁边坐着的是联想控股总裁柳传志。

    张瑞敏上台的发言引起了满场的哄堂大笑：“刚才有钱的说完了，到我说了。大家想想，中国移动不管移动到哪里，国内还是国外都要收钱；中石油也很厉害，钻个洞就有钱，它要涨价大家还不敢说，不买它买谁的。我们是充分竞争的行业，利润像刀片一样薄！”

    但是，台上站着的张瑞敏却并没有笑，台下坐着的柳传志也没有笑。接着，张瑞敏谈起了自己对未来的担忧：“现在大家都在谈扁平化的**，其实是**名牌的**。在这个**里，狮子和羚羊的故事要改写了——如果你是**的狮子，你就可以吃任何国家的羚羊！”虽然**希望成为“**的狮子”，但是这个演进过程显然非常非常的困难。

    在**内部，张瑞敏对于**目前所处的困境有一个非常形象而且悲壮的比喻：“**目前正处于一个高原区，身处海拔5000米，但我们的目标是8000米，因为对手都在珠穆朗玛峰上，不仅路还很长，**后能否上去都是问题。正是因为国外对手非常强大，我们原来的有效办法可能都不行了。**发力于全球布局，这是一场生死之战，**要么通过全球化战略真正地上去，要么就被人家淘汰。”如今，**又启动了新一轮的转型，希望能够走出徘徊不前的困境；联想也正在为保住全球第四大PC品牌厂商的位置而苦战。

    与同时代的联想和**相比，虽然华为的发展势头更猛一些，但是这并不意味着它就不会受到万有引力定律的约束：当“跟随型选手”华为发现前面已经找不到几个领跑者，当华为发现自己的低成本竞争正在逐渐丧失的时候，华为能够摆脱中国企业的宿命吗？