贺德满：7年来年利润增幅20%新兴市场为主要贡献者

　　9月中旬的一天午后，特殊化学品公司——朗盛集团管理董事会主席贺德满，乘坐了一架从美国夏洛特市飞往纽约的飞机。

　　贺德满的心情在这段时间内不错：这家从拜耳拆分出来的特殊化学品公司经过了8年多发展，在本周被纳入了“法兰克福DAX指数”，意味着企业被认为是德国30家**的公共公司之一。而2005年时，它还是一家亏损的化工公司，且并不被市场所看好。

　　这一切，都倾注了贺德满的心血和战略构想。

　　回望2005年，公司的销售额为71.5亿欧元，而2011年则有87.75亿欧元进账。去年，其息税及摊销前利润也达到了11.46亿欧元，净收入为5.06亿欧元。2005年至今，公司的利润增幅平均为20%。

　　“其实我们在公司运作方面没有什么秘密，很多时候我们看问题更加注重于全球视野，对于市场行情判断的可能也要**一些。在这些年的经营过程中，我们更关注、投资于新兴市场。这些战略之下，朗盛的业绩保持了提升。”

　　2005年初，朗盛宣布独立运营，当时企业有不少收益低的成熟业务。受制于德国工会的约束，也不能大量裁员，朗盛决意实施总额为15亿欧元的战略剥离方案。

　　贺德满说，欧洲的部分财经分析师彼时认为，企业的大量欧洲资产属负债性资产，但做了资产剥离之后，公司保持了一定优势，资产基础变得更有效。“2005年~2007年做资产剥离时，公司下了很大决心。因为这些资产占公司销售额大约25%，比重并不小。但公司这样做仍是审慎考虑后的结果：不去剥资产、不去调整业务结构，公司下一步的收购、新兴市场投资战略等都很难展开，所以企业必须转变思路，要敢于打破常规。”

　　剥离业务之外，战略收购计划也随即启动。2006年至2011年期间，朗盛收购了南非铬矿、巴西合成橡胶企业、上海氧化铁颜料厂，同时一些位于印度、荷兰(弹性体业务)的公司也被纳入到收购范围。这样，公司在合成橡胶、工业中间体、三元乙丙橡胶等业务上都增强了实力。

　　贺德满介绍，收购兼并策略之外，新兴市场的不断投资，也让公司把握了2006~2008年的化工行业高速成长期，并使得其在2008年金融危机之后有足够的免疫能力。在亚太地区，其2005年的投资额占比为10%，现在则达到了25%;拉丁美洲的投资额也从3%增加至13%。

　　贺德满告诉记者，其在亚洲的战略大致分为两步棋。首先是将部分产品送到离客户较近的地区;其次，收购及新建工厂。比如在中国，无论是无机颜料业务(上海为基地)，还是无锡的皮革业务开发、青岛润滑剂生产厂、江苏溧阳多元醇、南通的丁腈橡胶等，都是在2007年以后才建立的新厂。针对美国及新加坡，公司也在近几年分别收购和新建了丁基橡胶、聚酰胺塑料等工厂，以完善公司产业链。

　　“朗盛是一家化工品公司，但它更是全球性的企业。”

　　如今，贺德满已看到了中国及其他新兴地区的发展势头。相比2005年，2011年朗盛位于亚太地区的销售额增长了68%，达20亿欧元;而拉丁美洲和北美等区域的销售额增幅也高达38%(因其是德国公司，北美也被定义为新市场)。

　　2011年，朗盛大中华区(包括港澳台地区)的销售额突破9.92亿欧元(18亿美元)，7年间翻了3倍以上;而其大本营德国市场的变化并不大： 7年间增幅仅2%。

　　贺德满说，公司在做收入及利润目标时，明确了“价格优先于销量”的策略。一味参与价格战、**扩大产能，并不能提升企业的产品信誉及质量。

　　“我们的产品覆盖了轮胎、化学品、汽车、农用化学品行业、电子、皮革、水处理、医药、油漆等多个行业，而公司也注重于多元化的小客户群。因为一些配方是**的，再加上公司本身的营销及服务团队稳定，所以客户也愿意接受合理的溢价产品。” 贺德满分析。

　　他说，公司在机会把握上有自己的想法。