以概念引领销售

    依托传统优势，大力推进低端产品。借助客户关系的加强和客户的认可，傲世公司低端计费产品的传统优势得以充分释放，销量大增，使得傲世公司的综合市场占有率和销售额都大幅增长，并扩大了品牌影响，并局部地压缩了IC卡产品的空间。而且，借助品牌力量和服务优势，一直保持着相对竞争产品10%的溢价，取得了可观的利润。

    而更具战略意义的是低端计费产品和PBI产品互成犄角之势，加强了傲世公司在N省的市场地位。

    新概念打击中端

    釜底抽薪，以新概念从中端产品内部开花。

    由于中国电信IC卡全国结算设计的不合理，一旦异地使用，发卡电信局只承担很少一点结算成本，售卡收益巨大。而异地用卡不象移动通讯有漫游费，资费全国一盘棋，异地电信局不但被占用网络资源，承担服务成本，反而没什么收益。N省作为沿海经济大省，外来务工人口庞大。异地IC卡对N省的倾销一直是N省电信的心头之痛。

    其时，201本地通话业务在其他省早开始推广，对提升当地电信业务收入效果明显。但在N省却没有被大规模宣传——部分原因是201公用终端毛利率低，设备提供商都更愿意说服财大气粗的N省电信局采购毛利率更高的IC卡产品。所以，在N省201业务还是一个不太为人所提的新概念。而201本地通话业务由于是“本地发卡、本地消费”，如果在资费上设计得当，就可以大量减少IC卡的消费量，从而逐步减少异地卡在本地使用对本地运营商收入的影响。

    而对傲世公司有战略意义的是，201公用终端替代传统IC卡产品的同时，成本低、寿命**（1-2年左右）。

    201电话终端除一部分在室内使用外（特别是校园中），大量室外公用终端被放在与IC卡终端相同的使用环境和地点使用，经常是电话亭里一部IC卡电话、一部201电话。所以，采购一台201终端就可以减少一台IC卡终端的使用，替代率是1：1。而且，从总量上看，201业务大量分流IC卡终端上的话务量，必将减少客户对该类终端的需求，从长远看其替代关系是大于1：1的。

    而且，201终端将转换IC卡产品的对比参照物——201公用终端的低成本将使IC卡终端相对于PBI的成本优势变成了劣势，从而使其处于一个“不能上、不能下”的尴尬境地。

    更重要的是，201公用终端相对较短的折旧期，有利于在用其圈占市场后伺机用PBI进行替代。

    于是，傲世公司率先在N省大力推广201电话的概念，以“低成本、短投资回收期、解决异地卡倾销”的利益点说服客户发展201本地卡业务，**终打动了客户的心。而其他厂商，特别是一些非主流厂商也看到了扩大销量的机会，也跟进这一概念，从而便得201业务在N省**大规模发展起来。

    这一内部开花，痛击了IC卡产品的市场地位，其采购量急剧下滑。更重要的是，客户通过采购201终端从原来IC卡终端投资上节省了大量资金，从而更有能力采购更多的PBI产品。终于，盘据在N省市场上多年的强势厂家苦心经营的“IC壁垒”倾刻间崩溃了，成了一个名副其实的“马其诺防线”。

    经验总结分享

    2002-2004年，傲世公司在N省的区域市场上从一个边缘性企业成长为主流设备供应商——综合市场占有率达到40%以上，高端产品几乎达到100%的市场份额。

    在这个区域市场上的成功，除了归功于销售团队和研发团队的不懈努力外，更重要的是区域市场营销策略的正确——“以概念引领销售”，即以新的概念改变客户的心智模型，改变客户对市场现状、未来的看法，从而达到影响客户决策的目的。同时，为配合“概念销售”的战略布局，在战术选择上放弃了在其他市场上的“低空渗透”策略，采用“高端突入、低端夹击”的方式——先用PBI所代表的“多业务增值服务模式”，切入市场，在未来发展趋势上封堵了IC卡产品的上升空间，然后引入201业务概念，以“低成本、短投资回收期、解决异地卡倾销”的利益打动客户，釜底抽薪，替换对比标竿，使IC卡产品的成本优势变成劣势，使其处于“夹在中间、被双向替代”的尴尬窘境。

    而且，在“概念引领销售”的过程中，有四点值得注意：（1）要走高层路线，就必须直接影响客户决策者；（2）欢迎对手跟进，做大市场，扩大影响，但要保持不被超越的速度和手段；（3）设计次级概念或借助其他概念，转换对手的优点，打击对手的弱点；（4）运用概念组合，互成支撑。这样才能在概念营销中，不断引导顾客的心智，一步**，步步**。