杨元庆：我不是柳传志的高薪宰相

    我对复出很有信心，因为很多事情本来就是在预定范围内。并购前，我们已经把并购风险研究得比较透，并购后提了两个目标：一是业务上把并购优势显现出来，二是5年后中国人要担任CEO，在一个正常的企业里，灵魂人物应该是CEO。并购完成4年多后，金融风暴发生，公司业绩下跌，但同时我们对水深水浅也看得比较透彻了。我认为现在到了元庆做CEO的时候了。

    我是力挺杨元庆的，但如果我不出来，杨元庆就会遇到一些困难，尤其是董事会层面。杨元庆有他的长处，也有短处，比如他不太擅长和董事会打交道。但在业务及战略执行方面，如何形成有战斗力的队伍方面，他已经很娴熟了。

    在让杨元庆担任CEO前，我们反反复复研究过了。国外的董事们提出了强烈的不同意见，有两点质疑：一是媒体和投资人会怎么看？会不会认为这次换人是文化冲突引起的？二是国外班子会不会有大震动？国际人才是否会流失？但这些问题现在都处理得很好，比分析中的还好。因此，我后来改口说，联想集团的业绩用不着3年，1年就可见分晓。那段可能出事的过程已经撑过去了。

    复出后，我做的**件事情就是力挺管理层的核心，建立一个好的班子让他们开展业务；二是让管理层和董事会有一个好的配合，让双方建立互信，然后更好地工作。

    写菜谱的人当然是杨元庆，我的任务是看看他的菜谱，或者看看他写菜谱的思维方式合不合适。我和他们共同研究的是写菜谱的方法，具体写法是他们的事。

    在并购后的4年里，联想失去了一些在中国建立的很有用的东西，如‘搭班子、定战略、带队伍’。国际CEO的方法是单对单进行领导，而不是用一个班子去领导。但联想过去的习惯是，遇到重大问题，领导班子先务虚，然后再务实。一个班子反复考虑，把事情都想透，这就是过去中国联想写菜谱的方式。这种方法不仅在中国联想得到了很好的效用，在弘毅投资也被证明是行之有效的。弘毅投资了23个企业，10亿多美元，这些企业在金融危机中一个也没问题。弘毅不投那种赚快钱的企业，而投那些具有发展潜力或者需要机制改造的企业。

    这些好的工作方法在过去几年的联想集团中都被颠覆了，现在需要恢复这种传统。所以，不存在颠覆以前理念的问题，恰恰要颠覆的是外国人那些不合适的做法。这是向传统的一种回归。

    我和杨元庆不是皇帝与宰相的关系

    我不仅对杨元庆信任，对联想控股下面那些公司的负责人也是这样。我想自己是在做一件很难的事情，我们要做“没有家族的家族企业”，家族企业的好处就是企业有主人。所以接班人应该在企业中有股份，又有高度的事业心，把企业当成自己家的事情来做。因此，在这样的考虑下，我和杨元庆他们的关系就不是皇帝和宰相的关系了。

    当然，对杨元庆他们的信任，你们现在看我很坚定，但我在底下一日几变的时候你们没看到罢了。上去的人未必不会下来，但总体上说是不会下来的，因为在底下一日几变的时候我已经反复权衡过了。

    企业领导人要做到两点：一是对你所在的行业要有深刻的认识，二是对企业的基础管理要非常娴熟，包括“搭班子，定战略，带队伍”等。在制定战略时，有一个大的系统设计，对下面的人该做什么都了然于胸。符合这些条件的人就可以做**人了。

    联想近期的战略是：先把树上的果子摇下来，不忙着种新树。也就是说，我们要先在新兴市场、成熟市场把消费类业务做好，再考虑下一步。我们在中国的消费类业务做得这么好，但在买了IBMPC后，在成熟市场也在做和戴尔一样的事情，就是关注大客户、卖高端产品，所以消费类市场没站住。现在我们要把这一块市场抢下来。大客户都是定制路线，满足他们的需求；而消费类市场则更关注推新品，这两个市场的供应链完全不一样。因此，我们要重新建立IT供应链系统。这也是外国CEO的不足，他为了短期利益，不肯花七八亿美元重新建立IT系统。

    联想控股不论是做直接投资，还是像联想集团这样的核心产业，都是不卖的。对于核心产业，我们选到合适的人，一起把企业培养起来，让它上市。那个人就自己当皇帝，有主人翁感。