柳传志：我们需要哪种创业**？

　　《创业邦》：就是说，有一些项目看上去很美，但是能不能成，还看这个人的执行过程。

　　柳传志：有一个项目简直好得不得了，是一个科学家做的，这是我们国家现在所需要的东西，水平非常之高。但是现在(项目)已经有一千多人却没有CEO。在公司里，人家说他就是个法西斯，真的就是这么说的。再深入了解，这个科学家的东西要做出来，其实是很困难的，因为要把实验室的成果变成一个大规模的工业成果，还要有人去推销，让人家都有股份等等，我看那些人是比较可怜。所以我建议这个科学家到联想之星来上课。

　　这个人是读完博士后的，一期一期地念，然后狠狠地钻研，念书很多年了吧。但是他学习能力强吗?这就不属于我说的学习能力强的范围。你要是想当院士，那是一种学习能力;你的目标要是办企业的话，这就需要另外一种学习能力,就不算我所说的学习范围。

　　《创业邦》：记得1984年联想刚成立的时候，你曾经对领导信誓旦旦地说：“联想要成为一家年产值200万元的大公司!”在今天看来，这简直不可思议，但回过头来看，这也折射出两个时代不同的成功观：现在IPO才叫成功，甚至融到资都叫成功，而在当时对成功的认识非常朴素。对于一个创业者来说，您觉得成功的含义变了吗?

　　柳传志：我当时虽然不懂什么叫IPO，但是我出来的时候，主要就是想试试自己有多大能耐，实现自己的人生价值，会不停地提高自己的目标。过了一段时间，我觉得我还能管人，就开始想要做中国自己的PC。中国自己的PC能做到一定程度的时候，我就希望在中国占到一定的份额，能够打败外国的企业。目标在不停地变化。

　　就像你说的，现在的人觉得IPO就成功了，那就是一般的。真的考验是成功以后，拿了钱要做什么。不停地提高目标追求，这是好的创业者变成一个好的企业家的共同标准之一，不能说是惟一的标准，要不然做到一定的程度他就不干了。

　　我认识不少这样的企业家朋友，都是浙江人。做到一定程度以后，就把企业请别人一管，自己天天打球什么的，去做他爱做的事情，这也很正常。他有他的说法，“我再做，连这点儿家当全都做光了。”我有一个朋友是香港一个家族企业的继承人，他是富三代了。他说，我**的缺点就是不会挣钱。他就把家里的钱全都变成**，依然保持着那样的比例。然后他享受生活，还做慈善，到中国来找**的学生，把他们送到英国去念书，然后培养这些人。

　　“复盘就是企业家把每天要做的事情，静下心来想想，越想就越明白。”

　　《创业邦》：现在跟互联网行业沾边的创业，都流行一种观点，就是先做用户规模，不太考虑盈利。但是你所处的那个年代，大部分人想的却是先赚到**桶金，想办法活下来。在获得**桶金的能力和清晰的商业模式之间，你觉得哪个更重要?

　　柳传志：这只是做互联网业务的一个特点，其他任何一种行业里面，都得要赚钱。以美国人为首，有了独立IPO以后，大家开始认为有一定的点击率或者用户以后，人家就投钱，投钱以后就有钱花，你就可以烧。然后说，我还可以做得更大。也许到后来，有的就(把用户规模)转化成钱了，有的人就转化不了，一直没有赚钱。

　　联想投资投过这样的企业，有了一定的点击率、一定的业务模式。结果中央领导同志说，这是一种不可取的方式，“3·15”开会就把这个公司原来的业务模式给停了，所有以前的东西就全都废了。

　　我认为，互联网公司到**后的根本目的，还是要能够形成利润。点击率高也好，或者是独立IP(访问)的人数多也好，这只是其中一个过渡过程。拿这个过渡过程，可以吸引到投资者的钱。但是到**后，如果还是不能够做出真正的利润来回报投资者的话，那纯粹就是泡沫了。

　　《创业邦》：很多企业到海外IPO或是走向国际市场后，可能会跟国际投资者之间产生各种各样的问题，你怎么看这种现象?

　　柳传志：甭提具体事情，实际上就是规则，可以是国际规则，你可以预先不承认，那他也不给你投资，就什么都没有，这就没有关系。但是不管它是什么，只要双方真的承诺，而且是在法律许可的范围内，大家还是应该要按照这个(承诺)来做。

　　《创业邦》：联想遇到过这种情况吗?

　　柳传志：对联想来说，我们只能特别说明，自己在签任何东西的时候，都是要注意承诺了以后要能实现，尽量把事情考虑好。当时不见得所有的人都能把未来的事情想得特别清楚，造成今天的那种情况可能就会有点儿尴尬。我以前也遇到过这种事情，如果当时没想清楚，后来真的做的时候要付出代价，那我们也坚决付出代价，然后内部复盘总结这种事情，下次应该怎么做。但是从来没有跟人拉过抽屉、翻烧饼。

　　《创业邦》：你刚才提到的“复盘”，可能是联想独有的一种文化，对于初创型的公司，怎样去运用“复盘”这种做法?

　　柳传志：其实提出“复盘”这个词是2001年联想投资成立的时候，以前没有叫过“复盘”，但是做法都一样。就是这些企业家把每天做的事情，静下心来想想，越想就越明白。

　　我说一个真事，就是上世纪80年代我刚当总经理的时候。在那间小屋子里，大家早上刚来上班，我的一个同事就找我谈事情，一本正经地跟我谈，但是谈到一半的时候，第二个人就把**个人扒拉开，开始跟我说他的事情。接着第三个人也过来说。那天上午前后有五个人来找我，但是哪个也没把话说完。我晚上回家就把这件事情重新想了一遍，**后得出了两个结论：**，每个人都没把话说完，使我都不知道他们**后要干吗;第二更重要，这些跟赚钱活命的事情都毫无关系。

　　由此，我就有了一个想法，我到底想要干嘛?绝不是下边同事们拽着我走，而是我心里得明白。所有这些事情跟我有关还是无关，我都要按照轻重缓急排出来。这个想的过程，实际就是一个复盘的过程。

　　不是IBM，也不是苹果，可能是三星。

　　《创业邦》：联想集团在移动互联网领域会怎么走下去?

　　柳传志：联想集团的管理层目前大概想走的是类似三星这样的路，就是做一个产品，里面若干个关键部件都是自己做的。目前准备按这个方向去做。但是，这个事情也不定轨，他们会不断地研究、慢慢地把这个路走实。

　　因为不仅是做IBM这样的服务，也可以走互联网内容(的方向)。比如，联想集团投100个这种做内容的公司，放到我的应用商店中，做起来都是我旗下的公司。这些公司把整个联想托起来，万一硬件部分受到打击的时候，这些公司其实能发挥很重大的作用，也是一条路。所以他们(联想集团高层)正在研究过程之中吧。

　　《创业邦》：感觉联想集团跟美国、**的那些公司是不同的打法，他们是拿出全部往上砸，联想会不会过于谨慎和保守?

　　柳传志：因为我亲眼看到他们一把全砸上去死了。我一个个给你数。当年的王安，曾经是(电脑里)第二大公司，比今天的HP还大;专做服务站、服务器的SUN;他们都是坚决不走现在英特尔系列的路数。DEC发明了一种芯片叫“阿尔法”芯片，这个芯片性能极好，他们以为这个可以带动小型机进行对抗，**后还是不成功，企业失败了。

　　我宁可看准了大路的时候，局部超越，积蓄力量，等我的势能大到足够有领跑的(资格)，该超就超。比如说在中国做平板电脑，有上万个服务商做出来的东西确实是比平板电脑强了，再发动攻势，占领中国20%的平板电脑市场。然后发明某一个局部的部件，以它的势能带起来，这种事情能做。

　　今天联想控股走这条路，突然间形成几个产业领域，我相信在股市上也未必卖的出好价钱来。因为谁都认为很杂，各种东西在里边，怎么行?我就要想尽办法让它行，就走另外的一条路。

　　《创业邦》：像诺基亚这样的企业在面对移动互联网的时候都感觉有点不灵活了，联想集团在中国也是老牌的IT公司了，它怎么去适应这么一个新潮的行业?

　　柳传志：我常说，一个企业要有一个好的班子，会制订战略，执行力又很强，就应该能够不停地寻找新的方向。而且班子里为首的人几乎就决定了(方向)，他就是个舵手，班子的人齐心协力一起划船。有了正确的大方向以后，企业**起码不至于突然就死了。我觉得(联想集团)这个应该是有把握的，不会像柯达做胶卷做得好好地，突然间发现数码相机出现了，茫然不知。这种事情我估计不会发生(在联想)。

　　但是，他选的是不是真的就是**好的路，这个我就不敢说了。比如，很多人不断地在向我介绍华为怎么样，我承认任正非特了不起，可我学不了，我没那胆子。他就是要有大量的资金，然后非常勇敢地一把推上去，从技术上作为突破口，成就成，不成就真的摔死了。我的路确实没有像他那样，咱们走一步停一停，大家喘口气，早饭也吃饱了，咱们再爬一段，就是这种风格。

　　《创业邦》：但是感觉等联想做到中国老大的时候，PC行业的毛利率已经下来了。平板电脑会不会也面临这样一个局面?

　　柳传志：研究平板电脑在多长时间之内就会取代商用笔记本，这是很重要的一个估计。我认为大概在几年之内，还有一段距离。平板电脑作为消费类电脑，娱乐很好，把它完全作为商用来做，目前可能还不行。由于竞争对手现在纷纷出现问题，HP、宏基都出现问题，就给了我们很大的机会。毛利率再低，它的吨位要大了以后，照样能产生很大的影响。目前这里面量越大，采购的东西就越便宜，我们的毛利率就越高。先把这个钱挣回来，给自己存储了力量，这时候我们再研究方向，发掘人才，形成品牌的**度，到**后再往出打的时候，心里就踏实多了。

　　现在我们卖到国外(的产品)虽然赚了一些钱，但是在国外消费市场上，联想的牌子并不响。我们要借这个机会把品牌牌打造起来，同时还要开发新的产品品类。要不然开发好了，人家根本不认你，不买你的(产品)有什么用。

　　假如我真的在中国做了一个平板电脑，跟iPad一样好，拿到**上一点也卖不出去，因为你没牌子。但是要很多钱砸这个牌子，要不是买现成的牌子Thinkpad，Lenovo的东西跟Think一样好，就是卖不出去。我们已经从联想的利润里扣了很大的一块作为研发投入进行品牌建设，在国外请了一个非常有名的人做品牌经理。

　　《创业邦》：联想控股有没有要学习的对象?

　　柳传志：控股这块儿先不说，因为控股是在一个摸索的过程中，它有各种情况。联想集团以前进入的是一个在核心技术上难以突破的行业，CPU跟操作系统这两个关键的地方一卡住，想通过都难。

　　现在由于移动互联网、平板电脑的出现打破了以前的格局，我们积累了一定的资金，又有了一定的技术力量，怎样让资金和技术力量能够在新领域更快地发挥作用，能够走在前面，而且还能引导市场跟着我们走，这些就是我们追求的东西。

　　《创业邦》：联想控股是不是会像长江或者复星这种实业型的公司?

　　柳传志：对，控股走的路跟复星有些类似。但复星是先做了产业，然后再去做投资取得资本回报。我们是先做了投资获得资本回报以后，再去做产业。在做产业的时候，我想做得更系统。系统的意思就是说，不仅是这一个行业，而是想形成一个大的产业链。这样能够真的在整个国民经济中起到一定的作用，而且能够形成更大的收入和影响，对自己的收入也会有很大的好处。

　　“我自己**主要的复盘就是，我到底想干吗?到70岁，我还干活儿，难道就是为了好玩吗?肯定不是。”

　　《创业邦》：2014年到2016年，你要带联想控股上市，到时候你也70多岁了，有没有想过什么时候退休?

　　柳传志：刚才说的电脑这块，就全交给杨元庆了，以后这不是我要管的事情。我有兴趣管的事情就是联想之星和联想控股的工作。因为这些事情都是新的，有意思。比如说形成新的产业，这个产业从绿地做起，不是靠投资去做的。

　　然后剩下的时间照样打球去。今天日本NEC的董事长来了，我问他，喜欢打球吗?他说，喜欢，就是没时间。我说，那您一个礼拜打几次?他说，一个月能打一次就很不错了。我告诉他，我天天打。前几个月忙，以后我就要开始天天打了。我们家边上就是高尔夫球场，以后每天早晨跟我老婆七点钟上场，打两个多小时，九点钟回来休息休息，然后十一点上班，那日子多幸福。那不就是成功吗?我的幸福标准是，把前几十年的活儿给我减少三分之二，留三分之一。

　　《创业邦》：你针对自己的人生进行复盘吗?

　　柳传志：我**主要的复盘就是，我到底想干吗?到70岁，我还干活儿，难道就是为了好玩吗?肯定不是。我追求什么东西?

　　中国企业家俱乐部就搞过这么一次活动，在一个蒙古包里，给每个人发一张纸，说飞机要失事了，把遗嘱写下来。每个人对自己的个人评价如何，追求的事情如何。我就是进入到这种复盘程度。我当时做的时候可能没有想那么多，只是一步步想做中国**的一个(PC生产商)，但是到**后，到底图什么呢?我就在想这些，我做的这些事情是不是符合了这个标准。

　　《创业邦》：那你觉得现在还图什么?

　　柳传志：把本身的事情做好，把我应该护的这个圈子里的人护好，我觉得这是我的**要务，这个事情要真的做好了，我就觉得挺高兴。在这个基础上，我**想做两件事情。

　　**，看看有没有可能让联想成为一个没有家族的家族企业。这件事情还真是不容易。通过我退下去以后，在产权机制上能够保证未来的管理层是主人，他们退下去以后，新的管理层还是主人。

　　第二就是把我们总结的这些管理理念和资金结合到一起，能够帮助更多的人创业，或者把联想直接管的这些事情形成产业，大概想做的事情就是这个。

　　柳传志淘金子

　　联想之星的使命是发现新一代创业者，当然，这要植入联想的DNA。

　　6月中旬，联想之星第三期CEO特训班学员在总部历时三天进行毕业答辩。15分钟的商业计划陈述之后，评委再花15分钟的时间进行提问互动。一些外部机构的投资人，也出现在评委的行列。

　　陆刚说，联想之星目前有一名学员已经IPO过会，还有若干名正在上市申请中。

　　这是联想之星表现出开放姿态的一个侧面，他们乐意看到外部投资机构前来挑选自己的学员企业，或者跟联想一起投资。负责联想之星投资者业务的陆刚说，柳传志对他们**的担心就是太追求财务回报。联想控股副总裁、联想之星董事长唐旭东说，联想之星**主要的目的不是为了盈利，而是希望帮助创业者走出**困难的早期。因此，分散风险已经不是他们的首要考虑因素，吸引更多外部投资进来把企业做大也只是一方面;如果自己的学员企业能被别人看上，证明联想之星的眼光和培训能力还是很不错的，这才是重点。

　　这并没有偏离联想之星创立之初把中科院科技成功产业化的初衷，但是很明显，它的愿景已经不再局限于此。

　　起初，柳传志问联想之星的人，“你们准备怎么做?具体的步骤是什么?人有没有配合好?”现在更关心的是，“你们到底想做成什么，你们的目标有多高多远?”联想之星从一个简单的培训班做起，到现在已经承载了很多人的期望，包括柳传志本人。对于“它来自哪里”这个问题，人们已经非常熟悉。现在人们更想知道的是，它会走向何方?