日化用品怎样做深度分销

 阿波：我一直在想，在宝洁这些跨国日化巨头面前，本土品牌论资金、论品牌，好像都有差距，那你如何能在终端上抢到更多的位置？你有什么谈判的筹码？

    陈锐强：不一定啊，总体实力我拼不过他们，但在具体品类，比如沐浴露，我们现在是比宝洁强。我们的销量大就该多给陈列。当然，你一定要和商家达成共赢的模式，比如我们就首创了在商场租用货架、还有到超市里直接派导购员。

    阿波：以前只听说卖服装租柜台的，卖沐浴露也租柜台当时肯定很新鲜。

    陈锐强：实际上，我们只是把以前一些灰色的东西放在阳光下了。比如以前请经理吃饭喝酒、送礼，企业管理起来也困难，现在我干脆花钱租来。大家签合同，多少钱这一年就是我的了，不必用每个月再和商场经理谈，当然我会进行盈利分析。租一年还是两年。

    阿波：从某个角度看，这也垄断了终端啊。

    陈锐强：对，新进入者起码要等一年才行。当然我们只选择重点商场这样做。

    阿波：派导购员是什么目的呢？

    陈锐强：以前沐浴露这个品类的渗透率低，为了提升整个品类的需求，我们增加导购员。以前叫促销员，那主要做化妆品。我们是行业里**个全面实行导购员制度的，导购员的作用：一是引导消费这个品类；二是当我们的宣传不太到位的时候，导购员就可以进行直接面对面推广。这就是临门一脚。实际上你想想，大部分人进了超市购物是盲目的。特别是日用品种类繁多，眼花缭乱，因此很多人也需要介绍引导一下。当然也有一部分消费者是非常反感导购的，他们很有主见，但是少数。大部分愿意有人介绍，因为不是强迫，只是引导购买，实际证明这是我们做好终端能控制的一个非常有效的手段。这样一来，连假冒的产品也不能流入市场。

    阿波：但要养活这么一大批人，支出很大啊。

    陈锐强：因此不能所有店都派导购，要进行重点推广。讲到深度分销，做透终端这里有个度的问题，多深算深呢。我看要根据企业的实际情况，太深了，做到每一个士多店，但你一算投入产出划不来。一个公司的资源毕竟是有限的，我们还要做品牌推广。

    这就要求所有的营销都要有预算制度，每个经理都在预算范围内操作。执行后在公司里做个备案，不用整天向上级请示，所以你看我们公司办公室里也没有什么电话，我们的总经理不必老想着这些事，他们60％的时间是想三个月到半年后的事情。

    阿波：用这么多人去做深做透终端，这也正是本土日化品牌挑战成功跨国巨头的**秘密武器了吧。

    陈锐强：就是因为中国的渠道太复杂多变，我们这些本土品牌、后来者才会有机会。我们可以做到更细的终端管理，做别人不愿干的苦活儿、累活儿。那些大公司做不了，他认为自己活得还不错，生存环境也还可以，没必要这样做。就是这样，他舒服地生存时，他不想改变，慢慢的，他的优势就变成劣势。本土企业，规模不如人家大、品牌不够人家强，管理能力也不够别人棒。靠什么，靠人。你只有更勤奋，更创新和更灵活，愿做别人看来笨的琐碎事情。

    来源：环球商机网