大疆创始人汪滔：宿舍创业、7年成全球第1

　　在这种畸形商业模式中，汪滔看不到发展前景。

　　从新西兰代理商的口中了解到一些个人爱好者将系统搭载到多旋翼飞行器上，汪滔看到新的市场潜力，决定更改研发方向，将自主悬停系统搭载到多旋翼飞行器上并增强其实用性。

　　大疆另外两位大股东与汪滔的交情都不浅，他们分别在大疆初期**需要资金的时候加入，并且在公司内担任重要职务。两人手持的大疆股份随着大疆估值水涨船高，根据《福布斯》计算，两人所持股份均已超过10亿美元。

　　或许是汪滔本人并不善于资本市场运作，又或许他希望将大疆交到自己信赖的人手中，从成立至今，大疆接受的机构投资者并不多。

　　汪滔并不想让投资人控制大疆市场化的步伐，在红杉领投大疆A轮之后，“大疆将启动海外上市计划”的消息甚嚣尘上，而大疆作出的回应是至少5年内都专注于产品，并没有上市打算。

　　对于炒作概念获取资本注意的做法，汪滔十分看不上。“这些做法，无非是想在盲目涌入的资本那里捞取一些好处。大疆不是一家‘B2VC’、‘B2股民’的公司。”汪滔说。

　　去年5月，大疆宣布完成7500万美元的B轮融资，领投方为美国**风险投资机构AccelPartner。

　　随后，大疆宣布与Accel共同推出全球首只**基金SkyFund，向包括机器人硬件与软件、计算机视觉与导航、多媒体工具与社区等领域处于**地位的初创公司提供包含资金、技术和其他资源等全方位支持，特别支持使用DJISDK(DJI软件开发套件)研发测绘、影像、农业、巡检等应用的企业家们。

　　在《硬球:政治是这样玩的》一书中，作者克里斯·马修斯(ChrisMatthews)用“硬球”一词形容政界人物为了权力和成就而展开的讲求实际、大胆出击的手段。

　　这个词同样适用在汪滔身上，在与同行竞争中，其并不是一个容易打交道的对手。

　　与苹果一样，大疆的成名很大程度在于汪滔准确把握了个人消费市场的需求，这也是大疆能够占据市场的关键。让大疆与之后进入**市场的极飞、零度呈现不同的发展态势，并且**地甩开竞争对手，在个人消费领域迅速占据主导份额。

　　乔布斯曾经说过：“市场不需要调研，因为客户不知道他们要什么，直到你给他们想要的。”

　　2013年1月，大疆“精灵”**正式进入大众消费市场。

　　“大疆的成功在于其开创了非专业无人驾驶飞行器(UAV)市场，所有人都在追赶大疆的脚步。在大疆之前，**都是应用在专业领域，产品专业化程度高、对操作要求门槛高、产品价格昂贵，导致**无法普及。大疆把**扩展到了普通消费者的层面，迅速地创造出了一个全新的市场。”弗若斯特沙利文全球合伙人兼大中华区总裁王昕博士对**财经记者说。

　　在“精灵”之前，大疆主要产品针对专业航拍市场，产品操作起来有一定难度，价格也相对较贵。

　　汪滔很快意识到在专业领域的较量其未必能拥有优势，推出“精灵”的初衷是为了防止竞争对手发起价格战争。“我们当时想做一款有成本效益的，不需要玩家自己组装就能随时起飞的产品。当时主要考量就是这款产品能够先于我们的对手进入低端机市场，并没有想要赚钱。”汪滔在早前接受媒体采访时曾表示。

　　这一举措拓展了消费**的市场空间，很快入门级的“精灵”在销量上超过了大疆其他专业级设备成为明星产品。

　　产品的品位需要反复打磨，而打磨的过程必然是非常痛苦的。在内部的微信工作群里，汪滔曾经分享过乔布斯的《遗失访谈录》里的一句话：“真正的魔法，是用五千个点子磨出一个产品，好想法要变成好产品，需要大量的加工”。

　　“精灵”的出现也促使航拍市场人员分配重新整合。

　　以往航拍门槛较高需要专业人员完成。“以前航拍**少也要有三个人分工：飞行、云台手、地勤保障，大疆推出‘精灵’后，很多人买个GoPro就能够做航拍，市场准入门槛降低。”天翔航空科技创始人朱秋阳告诉记者。专业航拍团队受到冲击迫使许多航拍人寻求技术上的转型。

　　除了飞行器外，相机是整个部件中重要的一环。在这一环节，大疆的竞争对手是以运动相机著称的GoPro，**开始，汪滔希望与GoPro合作开发一款产品放到GoPro上去销售，而两家品牌却无法在**终合作上达成共识。

　　“他们(GoPro)将我们当作设备供应商，但大疆并不是普通OEM厂商。”汪滔在接受福布斯采访时表示，利润分成无法达成一致，更重要的是在合作过程中得不到平等对待。也因此，在“精灵2”之后，大疆就放弃了使用GoPro相机。

　　随后，汪滔在芯片供应商中争取到与GoPro所使用的同等质量的芯片，从“精灵3”开始，大疆在系列上使用自主搭载的摄影设备。很快，“精灵2”被大疆所淘汰，在天猫旗舰店上，目前“精灵”系列只有第三代与第四代产品在售。

　　一个像乔布斯的工作狂

　　他每周工作80多个小时，办公桌旁边放着一张单人床。

　　汪滔的公室门上写着两行汉字——“只带脑子”(Those with brains only)和“不带情绪”(Do not bring in emotions)。

　　他恪守原则、言辞激烈、又相当理性。如今作为坐拥 4000 名员工的大疆掌门人，他丝毫不敢懈怠，工作态度就像他 2006 年在香港科技大学宿舍中创建大疆时一样，一丝不苟。

　　而在公司的内部管理上，汪滔也始终保持着强硬的风格。

　　“老板做事以精品为向导，对于设计不好的东西，会很直接地骂‘这是什么垃圾’。”一位已经离开大疆的技术人员罗文(化名)说道，“这种严厉也让员工能够**成长。”

　　大疆内部坚持一种**淘汰的工作模式，公司提倡员工加班，对于业绩较差的员工直接辞退。这样的工作模式和崇尚“狼性”精神的工作氛围，似乎十分不人性化，但其也在另一方面养成了员工激烈竞争的意识。“在大疆，玻璃心真的很难生存。”另一位离职员工透露。

　　三年前，大疆开始运作RoboMasters机器人大赛，尽管这项比赛与主营业务毫无关系，大疆还是投资大量资金承办。**初DJI对RoboMasters有两套方案：一是继续以小规模夏令营的方式举办;二是重金承办，将其推向全国。**后的决定完全是由汪滔拍板决定的。

　　作为创始人的汪滔，这种激烈言辞与独断个性，也让大疆在初创阶段就遭遇了团队流失，首批员工几乎在公司创立两年后都纷纷离开。

　　“也许他们对未来的发展感到疑问，我曾经是个完美主义者，并且与人交流的时候不懂得表达而容易伤害到他们的感情。”在接受福布斯采访时，汪滔曾坦言，公司成立后，给3到4名团队成员分配股权时曾遇到不少困难，其所坚持股权分配应与员工贡献对等方式使团队成员感到不满。“获得少部分股份的员工无法接受而离开，一部分成员希望将自己部分股权转让给他人，被我拒绝，当时说出的气话伤害了他们的感情。”

　　从产品设计到内部管理，都依靠汪滔拍板决定，其独断的个性让大疆能够**决策;这种独断的管理方式也为大疆留下了一批真正做事的人，促使创业中的公司**发展。

　　全**都在追赶一家中国公司

　　他的成功是科技发展史上的罕见案例 。

　　一家公司的目标受众从业余爱好者变成主流用户，而且它在这一过程中还能占据市场的主导地位，这种成功的案例在科技行业发展史上实属罕见。

　　2014年，大疆售出了大约40万架**。在2009年和2014年间，大疆的销售额以每年两到三倍的速度增长，已跻身全球增速**的公司行列。投资者相信大疆在未来几年仍然可以保持这种统治地位。

　　2015年，大疆创新净利润由2012年的800万美元增长至 2.5亿美元。如今，大疆在全球消费级**市场的份额达到 70%。

　　当亚马逊CEO杰夫·贝索斯(Jeff Bezos)承诺将用**送货上门时，质疑者都抱着一种嘲讽的态度，但**正成为科技行业的“下一个大事件”，而现在所有竞争对手都在追赶大疆的脚步。

　　头5年，养在深闺，默默无闻;后5年，抱得大名。如今已经有 10 年历史的大疆，估值超过100亿美元。

　　大疆或许会成为**家引领全行业发展潮流的中国企业。正是由于这种主导地位，有媒体也将大疆与苹果公司相提并论——但对于这种赞誉，汪滔似乎并不太在意。

　　“我很欣赏乔布斯的一些想法，但世上没有一个人是让我真正佩服的”。

　　《华尔街日报》称大疆是“**在全球主要的科技消费产品领域成为先锋者的中国企业”。

　　大疆创新的官网上，写着这样让人感动落泪的话：

　　我常常在想，皇帝穿着所谓****新衣游街，却只有孩子敢指出真相。而现在的社会有那么多的问题，却连敢大声指责的孩子都没有了。

　　事实上，没有不需要埋头苦干就能获得的成功，没有只靠PPT就能得到的财富，没有从天而降的高科技。追求卓越，需要无数苦思冥想的深夜，需要连续工作72小时的执着，更需要敢于大声说出真相的勇气。

　　我们的经历证明，一个初出茅庐的年轻人不去曲意逢迎、不去投机取巧，只要踏实做事，就一定能取得成功。我们相信，那些回归常识、尊重奋斗的人，终将洞见时代机遇，并**终改变**。

　　中国每天有1万多家公司注册，平均1分钟能搞出7家公司。然而，大疆创新这样的创业团队我们**不嫌多，汪滔这样的创业狂人我们**欢迎，因为这才是中国企业的未来和希望。

　　以下是他的两段创业感悟：

　　汪滔说，自己现在就好像是在挥舞着一把有450年历史的日本武士刀，砍向一张倒霉的名片。他说，当武士刀将这张名片砍成碎片时，“日本的工匠在不断追求完美。中国人有钱，但是产品却很糟糕，服务亦是如此。如果要造出好产品，你必须付出更大的代价。”

 

　　“我很欣赏史蒂夫·乔布斯(Steve Jobs)的一些想法，但世上没有一个人是让我真正佩服的。你所要做的就是比别人更聪明——这就需要你与大众保持距离。如果你能创造出这种距离，意味着你就成功了。”